大学生创新创业：新企业成长的挑战解析

新企业的数量众多，但能实现持续快速成长的企业却并不多，其原因在于新企业成长会遇到各种限制和障碍，会面临各种发展陷阱和挑战，阻碍其平稳快速发展，以致消亡。

（一）内部管理复杂性增强

新企业快速成长体现为市场快速扩张、顾客数量规模增加、职工人数大幅增长等，会吸引各种组织注意，同时也需要获取更多的资源以支撑成长，这就使得企业内部的管理工作会在短时期内快速增加。尽管创业者开始在组织内部设立了职能部门和管理组织，制定了各种必要的规章制度和流程，试图强化职责分工和协调配合，逐步进行管理授权和分权。然而由于企业规模的急剧扩张，创业团队管理技能的不足，缺少有管理经验的员工，部门分工不够科学合理等原因，企业内部管理往往显得杂乱无序，问题常常容易演变为危机，创业者需要花费大量的时间用于“救火”。部门间的协调配合和“救火式”的管理方式融合在一起，增加了企业整体管理的复杂性。表10-4为艾迪斯模型所归纳的基于组织内部特征视角下的新企业在成长过程中容易遇到的各种问题，不管是其所归纳的“正常问题”还是“不正常问题”，都值得借鉴。

表10-4　组织内部特征视角下的新企业容易遇到的问题

（二）外部环境不确定性增加

企业快速成长吸引了众多竞争对手的进入，加剧了行业竞争的状况，新企业市场环境风云突变。行业内的大企业开始注意新企业所在的细分市场，凭借资金、技术、品牌和成熟的销售网络等种种优势，向成长中的中小企业发起挑战或进行打压。行业内众多“跟风”创业的小企业则“搭便车”，对产品既不进行创新，也不进行广告投入，只是一味地模仿，利用低成本、低价格和地域性优势抢占市场。众多竞争对手的加入，使得消费者有了更多的选择，竞争变得越来越充分，一度的“蓝海”逐渐变为“红海”。此时，产品价格会迅速下降，迫使新企业不得不加大产品创新力度，调整市场战略，进行地域市场扩张，进入新的细分市场，或开始尝试多元化等，但这些情况无一例外地增加了企业活动所面临的不确定性，使其经营环境变得更加复杂。

（三）创业团队管理能力的提升

创业者和管理者的素质和能力是有差异的，而且思维方式也不同（见表10-5）。创业者是机会导向的，对资源约束考虑较少，而管理者更多是资源驱动的，会基于所掌控的资源约束去追求机会；创业者的责任是创建企业，而管理者的责任是维持和壮大企业；创业者要引进新产品和服务，管理者要协调生产产品和服务。随着新企业的成长，创业者要从事的管理工作越来越多，其面临的管理压力也越来越大，这就要求其具备越来越高的管理技能，逐步从“创业者”向“创业管理者”转变，但并不是所有的创业者都能顺利地实现这种角色的转变。企业家管理是企业持续成长的必要条件，管理能力不足则是企业成长的最大障碍，这也称为“彭罗斯效应”（Penrose Effect）。对于新企业而言，企业家管理一部分要用于现有业务的运作和优化，另一部分要用于扩张性活动，如开发新产品、新市场等。如果管理能力的增长跟不上企业规模扩张的步伐，就会出现管理危机。

表10-5　企业家和管理者思维的差异

（四）市场容量限制

市场是企业得以生存和发展的土壤，企业实现初期快速成长，很快就会有其他企业跟进，竞争会变得越来越激烈。先进入的企业成长速度越快，跟进的企业就会越多，新企业就会在更短的时间内面临更激烈的竞争，信息发达和市场开放使这种规律更加明显。在市场容量有限的前提下，一方面会因众多竞争对手的加入，阻碍新企业的成长；另一方面，新企业是在行业内的细分市场开始创业和经营，随着企业规模的成长，创业初期的区域市场容量将无法支撑企业快速发展的需要，创业者必须寻求扩张。扩张的路径主要有两条：地域扩张或产业延伸。地域扩张往往受到各地文化、法律和市场环境的影响；产业延伸则会面临资源不足、管理分散等多元化经营的相关障碍。如果创业者不能很好地解决这些问题，市场容量的局限性就会变得明显，最终像一堵墙一样阻碍企业继续扩张和成长。

（五）人力资源和资金的约束

新企业的成长还面临极大的资源约束，尤其是人力资源和财务资源的缺口较大。伴随着业务的快速发展，新企业迫切需要吸引大批人才的加入，虽然新企业良好的创业氛围和广阔的发展前景也能打动一部分人，企业也有充分的用人自主权，但总体而言，由于新企业发展的不确定和高风险性，其所能够提供的薪酬难有竞争力、管理不够规范、办公环境较差、企业的社会声望不高等原因，多数新企业对优秀人才的吸引力不足，导致较大的人力资源缺口。同样，为了支撑企业的快速成长，新企业需要不断增加固定资产投资，招聘更多员工，加大研发投入，建立销售网络和强化营销推广等，需要的资金投入成本增长，同时日常管理运营费用也会大幅增加。但在创立初期和成长期，多数新企业的自由现金流入不足，而且不够稳定，无法满足企业快速成长的需要，导致较大的资金缺口。

（六）持续创新和战略规划能力的提升

富于创新是推动企业成长的主要动力。企业创立之后，创业者关注的核心问题是销售和生存，将大量的精力和资源都投入市场拓展和外部融资上，新企业初期创新的推动力会随着创业者投入资源的减弱而减弱。与此同时，知识产权保护不力，竞争对手模仿行为的增多，也可能让新企业创新激励下降和减弱。因此，在缺乏资金、技术、人力资源和组织保证的情况下，如何保持新企业持续创新的动力、能力和活力至关重要。同样，由于创业的导向性和新企业的生存压力，多数创业者更加注重策略行动，而非战略思考，甚至许多人认为新企业和中小企业没有战略也不需要战略。但事实上，缺乏战略是制约企业成长的关键因素。战略的缺乏往往导致新企业随波逐流，小富即安，对未来的发展方向茫然不知所措，核心竞争力无法有效塑造，甚至被大企业或同行挤在角落里苦苦挣扎，发展会遇到瓶颈却无法有效突破。因此，创业管理团队能否拥有出色的战略规划能力，直接决定了新企业能否快速成长，能否持续成长。

知识链接

新企业的十大管理陷阱

有关新企业的大量研究揭示出很多可以避免的管理陷阱。一项有关失败企业的研究指出了新企业失败的具体原因。

（1）缺乏经验。很多企业破产的原因只是因为缺乏经验。

（2）超越资源的扩张。很多公司的成长速度很快，而其簿记系统却不能应对这种急速成长。在很多情况下，新企业所有者试图通过走捷径来节省簿记系统的成本，而这种做法最终会产生灾难性的后果。

（3）缺少客户信息。失败的企业一般都缺少客户信息，如一家公司向未进行信用调查的客户运送商品，结果货款回笼时间达90－120天，甚至更长。

（4）没有将市场多元化。流失一位客户会对企业的整体效益产生极大影响，如一些公司的全部产品都出售给一个买家，一旦买家取消购买合同，公司就会面临破产。

（5）缺乏市场调研。大部分新企业在创办时并未进行充分的市场调研，一旦市场条件发生变化就会使企业深陷困境，缺乏对市场的分析评估会导致企业没有应对危机的心理准备和能力。

（6）法律问题。节约法律费用是一种目光短浅的做法。一旦遭遇“马拉松式”的诉讼，企业则无力应对。若企业所有者从一开始就拥有寻求法律建议的远见，则会避免很多纠纷。

（7）裙带关系。偏袒家庭成员会导致企业失败。最要命的是企业对整体运营贡献很少的家庭成员提供高薪待遇。

（8）个人管理。个人管理会导致企业失败，一个人的技术才华可以成为企业成功的原因，但没有了那个人，企业可能就会遭遇灭顶之灾。

（9）缺乏技术能力。当所有者对基本的技术知识一无所知，或者其管理团队中无一人掌握基本技术知识时，企业会蒙受损失。

（10）缺勤管理。当所有者长期不在企业时，企业运营就会逐渐恶化。企业内会出现忽视财务记录、纳税额下降、忽视顾客等情况，若长此以往，企业必将遭遇失败。

阅读延伸

亚信科技公司的持续成长

亚信科技公司（Asiainfo）是中国领先的通信软件和服务提供商。作为中国留学归国人员“科技报国”的重要成果，亚信曾率先将互联网引入中国，为中国的信息化建设做出了卓越贡献，享有“中国互联网建筑师”的美誉。之后，亚信成功地实现向软件与IT服务的转型，立足于自主软件产品的开发，形成了大型软件研发和质量控制体系，以及电信级IT项目实施管理体系，成为中国软件行业的重点企业。亚信还首开中国企业吸纳风险投资之先河，率先引入国际化、规范的公司治理和管理制度。亚信还一贯注重人才培养，凝聚着一批具有国际化背景和本地化经验的优秀人才，被称为“中国IT业的黄埔军校”。

1993年，田溯宁、丁健和其他几个在美国工作的留学生看到一个商机，利用互联网技术将中国企业及中国经济发展的信息介绍给美国，同时将美国经济及美国企业的信息传递给中国。同年，凭借刘耀伦先生50万美元的天使投资，田溯宁、丁健等留美学生在美国达拉斯创办互联网公司“亚信”。

1995年，胸怀“科技报国”的理想，田溯宁、丁健率公司主体回国创业，正式成立亚信科技（中国）有限公司，立志“把互联网带回国，为中国做事，做中国最好的企业”。亚信成立后，先后承建了包括中国电信、中国联通、中国移动、中国网通等全国骨干网工程在内的近千项大型互联网项目。

1997年年底，华平、中创、富达三家风险投资公司共向亚信投资1800万美元，占30%的股份。1999年英特尔又为亚信注入了2500万美元的风险投资。随着风险投资的引入，亚信董事会进行了调整，来自风险投资商的董事逐步增加到半数以上。风险投资资金的引入同时带来了规范的企业管理制度和体系，为公司的长远发展奠定了科学的治理结构和治理机制。

2000年，亚信公司在美国纳斯达克成功上市，以92美元开盘，盘中一度涨至111.18美元，最后收盘于99.56美元，涨幅为314%，成功融资1.2亿美元，成为第一家在纳斯达克上市的中国高科技公司。

理性转型

1998年，亚信前瞻性地看到，随着硬件网络的大发展逐渐迈过巅峰，中国信息化建设亟须本土化应用，亚信前瞻性地开始大力发展软件业务。

亚信联合华平投资、中创基金、富达投资以500万美元股票加500万美元现金，共1000万美元的价格，收购中国第一家从事移动通信实时计费的专业公司——浙江德康通信技术有限公司，正式进军软件行业。

2002年，亚信以62%的现金和38%的股票，共计4730万美元，收购广州邦讯科技公司的全部股权。这次收购使亚信在中国移动业务支撑系统软件领域的市场份额超过30%。

通过并购的资本经营方式，亚信实现了其主营业务结构的调整，并一举成为国内最大的通信软件和解决方案的提供商。

多元化挑战

2003年7月，亚信以900万美元收购太平洋软件的人力资源管理系统和商务智能业务，拓宽产品线，跨出了非电信市场的第一步。

2004年7月，亚信公司以15%的股权收购联想集团的IT服务业务的非电信部分，组建子公司“联想亚信科技有限公司”。

围绕软件和服务核心业务，经历了向非电信行业多元化发展的尝试与努力，进一步扩大了亚信的软件与服务的经验与能力。但也有批评说，亚信收购太平洋软件和联想IT服务等与电信毫无干系，不仅无法与亚信既有业务进行支持，亦不能借用亚信现有资源，多元化有些偏离核心业务。

2005年以来，亚信公司提出“集中资源，专注核心业务，提升盈利能力”的战略，在收缩非核心业务的同时，战略性地收购了上海长江科技、浙大兰德、上海亿软、北京国创科技等公司的相关电信支撑业务。

至此，亚信的产品线从电信增值软件、运营支撑系统、集成服务、人力资源管理软件、商业智能软件，又扩充到了信息安全、企业咨询、服务咨询。客户群从电信行业，拓宽进入钢铁、石化、航空、全融、电子政务、机械制造等领域，全面拓展企业市场。(www.zuozong.com)

稳步提升

2007年1月亚信获得中国电信业业务支撑和IT系统评选活动唯一“年度最佳厂商奖”，由亚信承建的北京移动商业智能系统项目获得“优秀项目奖”。

2009年12月6日，亚信集团股份有限公司和联创科技（南京）有限公司宣布合并，合并后的新公司亚信联创一跃成为中国最大、全球收入和市值均第二大的电信BSS/OSS提供商。

着眼未来，亚信联创将凭借更高的运营效率、更强的软件产品和服务能力，服务于全球客户，并积极开拓海外市场，成为中国具有全球竞争力的民族通信软件服务企业，让中国软件影响世界。

［分析］

亚信的快速成长和成功绝不是偶然，以下几点非常值得借鉴。

（1）企业的成长要高度重视管理团队建设和人力资源队伍的建设。亚信的几个创始人田溯宁、丁健等都是高学历出身，团队合作基础良好，这是亚信最初创业成功的关键因素。现在亚信联创则形成了由留学生、职业经理人及本地优秀人才共同组成的管理团队，把全球最先进的技术、管理、体系和资本与中国丰富的人力资源、巨大的市场相融合，实现了全球范围的资源最优整合。

（2）坚持核心理念，制定并执行清晰的经营战略。成立初期，亚信的业务核心是承建全国互联网骨干工程，做“中国的互联网建筑师”。业务转型后，亚信的定位是成为电信软件和IT服务提供商，经营战略清晰明确。坚定的理念和清晰的经营战略使亚信内部的每个部门、每个员工都有明确的工作目标，有很强的认同感。

（3）积极融资，整合资源，做大做强。从亚信发展的整个过程我们可以看到，每到关键时刻，亚信都敢于大刀阔斧地进行资源的整合。如收购浙江德康通讯，从而进军软件市场；收购广州邦讯科技公司，使其在移动业务支撑系统软件领域的市场份额超过30%；与联创科技合并，成为中国最大、全球收入和市值均第二大的电信BSS/OSS提供商。这些都是亚信积极借力的经典手段，也使得亚信迅速成长。

（4）审时度势，与时俱进，主动变革。亚信成立至今的商业环境的变化非常剧烈，经历了互联网的逐步商业化、新经济浪潮、网络泡沫破裂，电信投资的高增长和徘徊等。在这个过程，亚信能抓住机遇，主动变革，适时调整公司的业务和战略，通过并购方式实现了公司经营结构的调整和升级，实现多元化经营和做大做强。

（5）建立持续创新的制度和文化。亚信在发展的过程中形成了分权的组织结构，开放的信息交流渠道和宽容失败的文化氛围，对员工高度信任，充分授权，不断促进员工的个人发展，为创新活动提供持续的动力支持。

跨越家族的合作创业透视中国广东华帝集团案例

1991年，当邓新华、黄文枝、潘权枝、李家康这四位在广东中山小榄镇玩大的好朋友积累了大约100万元资金后，他们面临着开拓新行业的挑战。经过周密的市场调查，他们发现“燃气灶具”这一领域当时占市场份额85%的产品都是由非正规工厂简单组装而成，据此，4人判断灶具市场是个极具发展潜力的行业。此后，善于组织协调的邓新华邀请了懂灶具生产知识的中学同学杨建辉加入合作团队，杨随后又推荐了自己的两个好朋友，黄启均和关锡源。这两人都曾在一家燃气灶具有限公司从事销售业务，对市场非常熟悉。7人的合作就此定局。1992年年初，广东华帝燃具有限公司成立。

在国内燃具市场需求蒸蒸日上的大背景下，华帝的销售额和市场份额也在持续增长。与此同时，华帝燃具的配套设备的利润也越来越可观。为了截留这部分利润，华帝的创始人决定各自投资建设铸件和喷漆配套厂，由各自的亲属管理。在销售方面，华帝的销售体系随之进行了重构，在全国建立了9家销售分公司，每个销售公司负责当地及其辐射地区的销售管理，同时也是独立的利润中心。华帝的这9家销售公司的投资人分别是华帝的3位股东兼创始人黄启均、关锡源和李家康。而4个配套工厂实际上是由另外4位创始人出资投建并由他们的亲属管理的。

在管理上，7位创始人分管生产、技术开发、公关、人事等“各管一摊”的局面持续了多年。但是，随着华帝逐步成为中国燃具市场的领军企业，这种管理方式已逐渐不能适应公司发展的需要。1999年10月28日，7位创始人对外宣布将华帝的所有权和经营权正式分离，并集体退出管理岗位，引入了职业经理人姚吉庆担纲总经理职位。

姚吉庆上任之后，变革了华帝的管理模式，按照职能原则将集团的部门重新进行划分，结束了7位创始人“各管一摊”的割据状态，他将销售、市场和公关、营销策划统一归口到营销部，在营销部下新设国际贸易部，主管公司的对外出口业务。同时，将各配套生产厂家的品质监控、技术管理工作统一归到生产部，成立新的人力资源部取代以往的行政部负责公司的员工招聘、考评和薪资管理。现代化的组织架构提高了华帝的运营效率，减少了7位创始人“各管一摊”所造成的摩擦。在此体系的支撑下，华帝的技术开发速度在姚吉庆主持期间明显加快，2000—2001年就有50多款新品上市。同时，姚吉庆通过投建新的生产基地，企业的生产瓶颈问题也得到解决，企业的规模稳步提升。

2000年，姚吉庆向董事会提议及早启动公司上市的准备工作。7位董事兼创始人一致投票通过。但改制的具体工作是由7位董事之一的黄启均负责，姚吉庆作为集团公司的总经理，并没有参与改制的过程。2002年，在公司正式上市后不久，公司的人事格局又发生了大的变化。姚吉庆辞去华帝集团总经理的职务，转投另一公司担任CEO之后，7位创始人之一的黄启均接任总经理。

［分析］

非血缘关系的创业者要建立合作关系主要有以下三个条件。

第一个条件是各个创业者的身份特征必须相似。华帝的7位合伙人彼此之间都是熟人，其中4人还是从小一起玩大的朋友，彼此之间非常熟悉，感情深厚。由于私人信息对称，信任关系就很容易建立起来。

第二个条件是创业者们对市场的反应必须都很敏锐。华帝的7位创始人由于是一个镇的老乡，且当时都已经做过一些生意，相对都有市场经验。“可以说，创业者们最后决定从事燃气灶具的生产就来自于他们的市场经验，如果没有找准有发展空间的行业，合作关系也难以达成。”

第三个条件是合伙人之间必须“资源互补”，也即每个合伙人都能对合作关系贡献自己独一无二的资源或能力。这些资源或能力既是合作所必需的，又是某个特定合伙人所独有的。“创业之初，4位创业者在决定做燃气灶具这一行业之后，之所以又邀请杨建辉、黄启均和关锡元3人加盟，就是看重了杨懂得灶具的生产知识，而黄和关熟悉灶具销售。事实证明，将这3人纳入团队是正确的，因为，杨对灶具生产链的整合以及黄和关在另一家燃具公司做销售时就已建立的营销关系网，直接导致了华帝前三年的超常规增长。”

“大学生牛倌”邱展宗的创业经

尽管国家近年来非常重视大学生创业，但毕业时真正选择创业的大学生并不多，选择在农村创业的大学生更是少之又少。但邱展宗，一个中央财经大学国际贸易专业的毕业生，却在毕业工作一年后选择回广西邵平县的老家开始创业，并做了一个跟他所学的国贸专业很不相干的行当——养牛。看似并不容易的行当，但邱展宗却干得得心应手，短短4年时间就赚了120万元。谁知就在他准备进一步扩大规模、发展养殖基地的时候，他与村民和亲戚之间在发展思路上总是难以统一，甚至为此变得陌生起来。

邱展宗2001年大学毕业后，在内蒙古一家旅行社当经理，收入也不错，2002年秋天，他带着挣来的30多万元回到了家乡。放弃高薪的工作，却要回到穷山沟里来创业，邱展宗的举动，让他的父亲和村民都不理解。就连邱展宗的父亲邱应芳也不认同儿子的做法：“我们家一贯穷了这么久，好不容易赚了一点钱，又败下去的话那就不得了，那就一辈子都爬不起来。”

刚回来时，邱展宗首先拉着堂兄邱益武在村里到处找荒地，但却不说想干什么。最后，邱展宗看中了自己家门口那块地，因为比较贫瘠，那块地已经荒废了很多年。在堂兄的帮助下，邱展宗和村集体签订了承包合同，租下那块80多亩荒地，租期30年。

邱展宗把那个地搞得漂漂亮亮。正在村民议论纷纷的时候，邱展宗拉着他堂兄到广西的首府南宁走了一趟，买回来一些草种。邱展宗这时候才告诉大家，他要在村里种草、养牛。他的想法不仅遭到了村民的嘲笑，就连一直给他帮忙的堂兄也感到很奇怪。堂兄邱益武说：“养牛要种什么草，山上到处都是草地，还要种什么草。”

但邱展宗自己心里却很有数，在内蒙古工作的几年，他特意去考察了当地依靠养殖致富的成功经验，他知道自己的家乡有山有水，非常适合生态养殖业，所以赚了点钱后，他就决定立即回乡养牛。而且在内蒙古，邱展宗还了解到光靠山里的野草，不能满足现代化养殖的需要，必须种上优质的牧草，所以，他回来的第一件事就是种草。邱展宗说：“这个草的好处就是，它的蛋白质比较高，经过杂交改良以后，它的口感非常好，就是说它的毛比较少，像这个毛，有些草是毛茸茸的，这个毛很少，动物吃了以后不容易扎嘴，所以特别喜欢吃这个草。”

2003年春天，邱展宗种下的草已经将近一年了。但村民却一直没看见他养的牛，他们都觉得邱展宗的草是白种了。但邱展宗却并不着急，他原本就是要等到草长好后才开始养牛，而且养的还不是本地一般的牛。在内蒙古期间，邱展宗早就调查清楚了，只有经过杂交改良后的肉牛品种，产出的小牛才能生长迅速，而且产肉率高。“所以当时我就到我们当地畜牧部门去打听，正好我们贺州市也正在搞这个牛的品种改良，所以我就认定了这个路子”。这时，邱展宗在内蒙古挣来的钱只剩下十几万元，他全部拿去买来进口的种牛，开始精心饲养。

拓展利润，妙招连连

2005年，邱展宗卖掉第一批牛挣了点钱，但他很快又不卖牛了。原来，那时候昭平全县只有一家屠宰场收购肉牛，宰杀后再把牛肉卖到市场，因为没有竞争对手，他们收牛时故意压价。看到自己养牛的利润都被别人赚走了，邱展宗有了一个新的想法：“自己去屠宰，经过自己屠宰、分割以后，这头牛能卖出2300元，能产毛利400至500元。”

从卖肉牛到卖牛肉，邱展宗的利润增加了，牛肉的销售量也越来越大，这更加坚定了他当初回乡养牛的选择。邱展宗说：“我们这里有山有水，动物这个东西也讲究生态，这是纯生态养出来的牛，牛肉质量非常好。”除了将牛放到纯天然的状态下放牧外，邱展宗还要给牛喂他特意种上的优质牧草，这些牧草中含有丰富的营养物质，牛吃了后肉质也不一样。村民邱华海说：“肉比较多，肉质也比较好。”

牛肉在市场上越卖越火，但邱展宗还是不满足。他觉得：既然自己的牛肉这么好，为什么不直接面对市场，向饭店直接销售牛肉，进而可以减少一道环节而增加利润呢？

2006年5月，邱展宗带着新鲜的牛肉直接去饭店里推销。饭店都有自己固定的供货渠道，对突然冒出来的邱展宗没人当回事。邱展宗连着找了十几家饭店，却一斤牛肉也卖不出去。怎么样才能让饭店接受自己呢？邱展宗又想出了一个怪招。

当时昭平县市场上的牛肉平均是9元钱一斤，而邱展宗将批发价定为11元。打出的是与众不同的优质优价的招牌。刚开始闯市场，价格就比别人高，邱展宗这个奇怪的举动让县城那些饭店都无法接受。如昭平县最大的饭店经理陈善邦回忆说：“不敢肯定他是做生意的人，我第一次跟他做生意，我也不懂，我也不敢相信。”但邱展宗又出怪招，把牛肉送去给饭店免费试用，陈善邦才勉强答应先试用，结果却令他意想不到。陈善邦的饭店经过试用后，感觉他的牛肉确实不错，才决定跟他合作。

饭店用了邱展宗的牛肉后，来吃饭的人都觉得味道好，邱展宗的牛肉在顾客中慢慢地有了口碑。但陈善邦觉得他的牛肉贵，就用更便宜的牛肉冒充，结果被顾客发现了。陈善邦说：“我们换了一次，顾客第二次吃了以后，都说牛肉好像不对头，我说怎么不对头，他们说好像跟上次不一样的感觉，我问什么感觉，他们说不怎么好吃。”经过这么一折腾，陈善邦从此就认定了邱展宗，只从他那里买牛肉。陈善邦说：“宁愿贵一点，也选择他的牛肉，他的牛肉分量足、不注水，口感都不一样，新鲜!”

科学决策，做社会公民

现在，邱展宗每天都要赶上几头牛送到县城去屠宰，新鲜的牛肉还没上市就被县城里的饭店早早地订购一空，他一个月就能挣到2万多元。但是，邱展宗和村里的亲戚一起养的牛加起来存栏只有200多头，远远满足不了迅速扩大的市场，邱展宗就到周围乡镇去发动农户按照他的养殖模式养牛，但却遭到了亲戚和村民们的强烈反对。

村干部吴繁荣说：“也是我们隔壁镇，有一个地方我和他也去看了，他也准备在那里和我们一样也搞一个牛场。”这件事让村里的亲戚们很气愤，自己辛辛苦苦发展起来的赚钱门路，就这么容易地让村子外的人沾光。原来邱展宗2002年回到家乡养牛，不仅自己赚了120多万元，还带动了家族亲戚养牛致富。现在他要将养殖基地建到其他乡镇去，亲戚们自然不愿意，认为是“肥水流了外人田”。

但邱展宗不顾亲戚们的反对，还是要去村子外发展自己的养殖基地，而第一步就是让农民像他四年前一样，先种牧草后养牛。邱展宗说：“你看，像这种草叶子比较柔软，一比较就知道了，所以将来给别人拿草种的时候，一定拿好的给别人。”对于争执，邱展宗说：“基本上这个东西是很难协调的，这个不是一天两天能解决的。”

2006年8月，当地政府决定扶持邱展宗发展养殖业，而且希望他传授村民养殖技术，带动全县农民一起养牛致富。邱展宗本人也当选为贺州市人大代表，他的身上又多了一份责任。邱展宗说：“大家用我这个路子，放到农村去，稍微改良一下，也能像我一样走上致富的道路。”

［分析］

大学生邱展宗创业致富的成长之路，给我们带来以下启示。

（1）科学制定创业战略和发展规划，才能实现稳健成长。邱展宗在创业前就在知识、资金、技术、市场和气候条件等方面做好了充分的准备。他引进大草原的现代养殖模式，先种草、再养牛，后自己加工对接市场，再发动群众扩大规模，共奔致富路。他思路清晰、环环相扣，可见其成功并不偶然。

（2）新企业成长要注重价值创造和价值增值。邱展宗对养殖行业的整个产业链有清晰的了解和认识，因此，他才能从种草养牛发展到加工宰牛，并对饭店直销，从而极大地提高优质牛肉的附加价值。同样也因为其对产业链的把握，他才在养殖基地的建设中，形成了“基地＋农户”的产业发展模式，变成草种、种牛、养殖技术的提供方，形成了他自身的核心竞争力。

（3）创业营销要打破常规，逆向思维，做低成本营销。面对接近饱和低价的批发市场，邱展宗选择了高端优质的定位，以高价高调入市，并越过批发市场直接和饭店打交道，并通过免费试用的方式打开市场，取得了巨大成功。

（4）创业者要追求个人价值和社会价值的有机统一，做企业社会公民。邱展宗很好地把个人创业和带动村民的致富结合起来，成就了他第一个阶段的成功。现在他把自身企业的规模发展和当地政府发展特色产业结合起来，带动全县农民脱贫致富，必将带来良好的社会效益。