格力：成功印证专一化战略

专一化战略也叫集中化战略，是指主攻某一特殊的客户群，或某一产品线的细分区段、某一地区市场。它和前两种竞争战略不同，具有为某一特殊目标客户服务的特点，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一核心。专一化战略有两种形式，一种是企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中，另一种是在细分市场中寻求差异化的差异集中。

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格力的坚定——看似在走独木桥，实则在走阳光道

说到专一化战略，国内营销界有一些人将其称为“一篮子鸡蛋”的战略，而将多元化战略称为“把鸡蛋放在多个篮子里”，认为后者可规避风险，专一化战略容易满盘皆输。

其实，这是一种歪曲的解读。专一的出发点和落脚点，是为了赢得竞争中的有利形势和主动地位，要求把所有的资源集中在某一方面，力求通过局部进行渗透和突破，形成和突显局部优势，继而进行深度开发，从全局上获胜。单纯把专一化战略理解成“一篮子鸡蛋”的战略，是没有真正理解它的内涵和本质。

格力走的就是专一化战略，而它的成功印证了“一篮子鸡蛋”说法是无稽之谈。(www.zuozong.com)

2002年，许多厂家都在为产品的出路发愁，甚至为了吸引消费者的眼球不惜大肆降价。然而，格力没有这么做，它选择向北京、上海、广州、重庆等中大城市投放一款高档的豪华空调新品——数码2000，结果受到了不少中高收入阶层的青睐，虽然当时正处在空调市场淡季，可抢购的热度丝毫未受影响。

为什么会出现这样的情况呢？很简单，价格昂贵的格力“数码2000”，不是“一篮子普通的鸡蛋”，它采用的是世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，让空调走进了感性化时代，有了智能化与环保的优势。

格力在经营上取得的傲人成绩，与它对专一化战略的深刻认识有重要关系。专一化与多元化之间的距离并不遥远，甚至可以说，它时刻都在面对着多元化的诱惑。有不少靠专一化战略获得发展的企业，后来都背离了最初的选择，走进了多元化的误区。造成这种情况的原因是，他们对专一化的理解在战略上很清晰，但在战术上很混乱，明明知道大而全的多元化经营很难，可在实践的过程中又回到了多元化的思维里，到处乱抓。

在这方面，格力表现得很坚定，它专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的打造，专注于产品可靠性的试验和研究，专注于不同气候环境下的产品适应性的提升。在专一化经营的过程中，格力的战略出发点是满足顾客的需求，而落脚点是全程、全部让顾客满意，总而言之，把“以顾客为核心”贯穿了战略的始终。