花旗集团公司组织架构

为管理分布在世界106个国家和地区的业务、2万多亿美元资产、近28万名员工，花旗集团高度重视公司治理和组织架构的优化，成为行业内的示范和引导者。

（一）母公司的公司治理

花旗集团股权结构高度分散，为构建领先的公司治理结构奠定了基础。花旗的外部董事始终占2/3以上，董事会内部也非常注重分工，以提升董事会的专业性和效率。其中，审计与风险管理委员会、提名与公司治理委员会、人事与薪酬委员会全部由独立董事构成。各委员会每年除接受提名与公司治理委员会监督、考评外，还要进行内部审查并报告董事会。

花旗集团鼓励董事会成员与高级管理层和雇员加强沟通。集团为董事会成员提供了各种各样的教育和培训机会，帮助董事会履行职责。董事会通过审查人事与薪酬委员会对高级管理层和其他高级管理工作作出的评估报告，履行监督职责，考察、确定继任人选。

（二）子公司的公司治理

花旗集团始终贯彻子公司股权结构上的单一化政策以保证母公司对子公司的绝对控制。1999年换牌上市后，花旗集团旗下的银行、保险、证券等各专业子公司退市成为其全资子公司。

集团通过对子公司的股权结构、子公司治理结构、内部管理结构、人事制度等一系列制度安排来实现管理与治理的统一，以“金融控股集团”之名行“全能银行”之实。

尽管从法律意义上讲，控股公司和子公司都是平等的法人实体，但在全资或绝对控股情况下，集团母子公司并非平等的主体，子公司的公司治理在某种程度上只有象征意义。子公司重大人事、财务、收益及重大投资权等，均掌握在母公司手中。母公司根据需要对子公司治理结构进行调整和管控，通过矩阵式管理架构由集团相关职能部门直接对子公司进行业务指导。

（三）公司组织架构

1.组织架构介绍

花旗集团总部是整个集团的决策中心、风险控制中心、资本运作中心和集中管控中心，负责集团整体战略的规划和经营管理，加强对重大人事、财务、收益、重大投资、风险管理等事项进行管理和政策指导。集团下设不同层次的管理委员会，包括集团管理委员会、集团高级管理委员会（专门针对公司管理，保证公司有效运行）、集团业务管理委员会（负责业务发展和市场开拓）及其他专业委员会。

集团总部通过对子公司适当干预，协调子公司之间的合作关系，最大限度地发挥协同效应，实现集团整体利益的最大化。在花旗集团，子公司往往不是一个利润中心而仅是一个成本中心。利润中心是以客户群划分的超级事业部，每个事业部管辖几个相关的业务单元（子公司）。在管理和核算上，花旗按照图A-1所示事业部进行。

花旗集团在管理上坚持以“业务第一”为导向。在经营管理过程中，花旗集团按照以客户为中心的原则，不断调整事业部结构，以更好地符合消费者需求，达到精简、节约的目的。2008年，花旗集团面向客户调整，形成了4个新的事业部，见图A-2。

花旗全球消费金融集团不再分设国内、国际业务，而是成立了新的消费银行部；将信用卡业务独立出来，成为新的全球银行卡类业务部；公司及投资银行部主要针对大型企业和机构客户，原来的另类投资部目标客户与此重叠，合并为新的机构客户部；全球财富管理部主要针对高端个人客户和机构客户。4个部对集团的目标客户实现全面覆盖，而其他业务部负责对其他事业部提供管控和包括业务指导、资金财务、IT服务等在内的后台支持。重组后的集团组织架构，充分体现了花旗集团以客户为中心的理念，避免了业务交叉重合。(www.zuozong.com)

图A-1 花旗集团2007年业务部门

图A-2 花旗集团2008年业务部门

花旗集团的每个事业部内均设金融业务规划小组，负责本事业部业务战略规划。以消费者银行部为例，其内部划分为业务管理和职能管理两条管控路线。职能管理线下设市场、财务、风险管理、计划、行政等8个部门。业务管理线则按业务种类和地区设立专业管理部或地区管理部。

花旗集团总部在事业部制下，由事业部管理数个专业金融子公司。不同于事业部的以客户为中心导向，专业子公司以业务类型为导向。这样的组织设置既保留专业子公司在法律上的独立性，保证经营的分工及专业化，也满足了不同地区和金融监管或特殊业务发展方面的需求。在集团集中协调下，专业子公司之间密切协同，提供以客户为中心的、多样化的“一站式”金融服务。

为实现子公司之间和事业部之间的密切协作，花旗集团依据专业化分工的要求，对专业子公司进行专业化的横向管理与事业部制的纵向管理相结合，构筑了矩阵式管控路径，见图A-3。

图A-3 花旗集团矩阵式管控路径

与此同时，花旗集团根据业务全球化和多样化发展的要求，将客户和产品按地区进行了分类，以强化对客户和产品有针对性的管理措施，见图A-4。

图A-4 花旗集团区域管理

2.花旗集团组织架构评析

从优点方面看，花旗集团通过设立不同层次的管理委员会，保证了集团层面的决策专业化和科学化；通过集团总部的集中决策管理，有效协调了母子公司、子公司之间的关系。

花旗集团通过矩阵式管控流程，实现了以客户为中心的服务和产品专业化，既满足了客户对综合化金融服务的需求，又在不同业务和产品之间、不同业务线之间实现了资源的科学配置和共享，适应了复杂多变的市场和竞争环境，产品的专业化也保证了运作效率和服务品质。

从缺点方面看，整个集团实行矩阵式双重管理对管理沟通技巧提出了更高要求，这也是对母公司管理能力和控制能力的一种重大考验。同时，这种管理的管理成本也比一条线管理提高了许多。这种管理架构对信息技术、核算系统、科学的考核评价体系和员工素质都有较高要求。在实际操作中，以纵向管理能力为主导，可能会降低交叉销售的效率。此外，矩阵式管理对外部监管环境也有很高要求，当业务结构和经营环境十分复杂时，会带来管理成本和风险的增加。