领导科学与艺术（第3版）：组织愿景的作用和推广

视频10

□1.愿景与组织

组织愿景即组织的共同愿景，是指形成于组织员工共同价值观基础之上的，对组织发展具有导向功能的共同愿望。它表现为组织成员共同认可、接受并内化为自身追求的组织使命、任务、目标以及价值信念体系，能够产生众人一体的感觉，使组织孕育无限的生机和创造力。

组织设法以共同的愿景把所有员工凝聚在一起。作为组织中的个人要建立善于将领导者的管理理念融入自己心里，在组织中为实现共同的愿景而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法和动机，并转化为能够鼓舞组织发展的组织愿景。激发自己追求更高目标的热情，并在组织中获得鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。

彼得·圣吉在阐述组织个人愿景与组织愿景的关系时说：“个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而组织愿景的力量源自共同的关切。”“如果你、我只是在心中各自持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这不算组织愿景。”“组织愿景是由个人愿景汇集而成，借着汇集个人愿景，组织愿景获得能量和培养行愿。”

组织愿景是一个期望的未来景象和意象，是一种召唤及驱使人向前的使命，能不断扩展组织成员创造真正内心所向往的能力。作为一个组织、一个以人为单元的组织，形成一个组织成员的组织愿景，以这个共同的愿景感召全体组织成员，使之为这一愿景而奋斗。个人愿景的力量来源于个人对愿景的深度关切和认同，而组织愿景的力量来源于组织成员对这个愿景的共同关切和认同。它是组织成员所共同持有的意象，它创造出了众人一体的感觉，使员工内心有一种归属感，有一种使命感。事业的使命感，并以这种感觉深植于组织中的全部活动之中，使不同的活动融汇起来。

那么，如何建立组织愿景呢？组织是由个人集合而成，个人愿景可以激发个人的勇气，组织的规划也只能是通过个人规划和共同规划的尽量一致来激发群体的激情。所以建立共同规划的组织，必须持续不断地鼓励员工发展个人规划。而且建立的共同规划应与大部分的员工个人愿望方向一致，而且需要更上一层楼，不应与之相冲突。使共同规划成为员工自己的规划，将其包融在一个伟大的事业之中，这就是从个人愿望建立共同规划的修炼原则。

组织愿景要求全体员工为之而奋斗，为之而奉献，而不是简单服从。奉献的人将做一切为实现愿望所必须做的事情，要使员工能奉献于组织愿景，必须使愿景深植于每一个员工的心中，必须和每个人信守的价值观相一致；否则，不可能激发这种热情。所以，组织愿景又是一个组织的基本理念，包融了组织的目的、使命和价值观，必须使员工清楚地认识到他们在追求什么，弄清为何追求，知道如何追求。这种价值观反映出组织在向愿景迈进时全体员工日常的行动准则。领导者在组织内推广组织愿景时，除了真实、简单地描绘组织愿景，同时还应身先士卒，自己先奉献于这个愿景，并不刻意要求下属的认同，留给下属一定的空间，让其自由选择。这样，反而容易使全体员工认同这个组织愿景，忠诚于这种修炼原则。

□2.建立愿景

愿景分为个人愿景和组织愿景，二者共存即为共同愿景。图9-1为组成共同愿景的三要素。

图9-1　共同愿景要素

如何建立共同愿景？组织成员应该对以下四个基本问题进行讨论，达成共识（见图9-2）。

图9-2　组织成员问题讨论

案例9-2

价值观引导实际行动

在一个普通的周四早上，我赶着公车迷迷糊糊毫无准备地来到学校，甚至不知道这个上午的议程是什么。但这个上午即将发生一件事，如有一股清劲的风要吹进我的生命，令我把整个图景看清楚。

Rajelin走进会议室，挂着招牌微笑，看着手中的打印稿。她说，今天我们要做一个工作坊，理清我们的价值观（value）。接着她问了我们一连串问题，让我们在纸上写下答案。

1.哪一段时间是你最快乐的时光？（Identify the times when you were happiest.）

2.哪一件事情让你感到最自豪？（Identify the things when you were most proud.）

3.哪一段时间让你感觉最充实而满足？（Identify the times when you were most fulfilled and satisfied.）(www.zuozong.com)

我们陷入沉思，认真地回顾着短短的二十几年人生，找到那些符合上述“要求”的时光碎片。

在我们快写完人生小故事的时候，Rajelin发给我们一份全是描述不同价值观的单词表，让我们根据上面的最快乐、最自豪、最充实而满足的经历，总结出自己10个价值观。比如我来到美国这段时光就是充实而满足的，因为每天我都在满足着自己的好奇心，在学习、在知新。所以curiosty（好奇心）和learning（学习）就是我的价值观、我的value。

当五颜六色的10张便条纸上都分别写满了自己显示自己价值观的概念时，Rajelin让我们在10个中挑出5个。有一些价值观是可以合并的，如好奇心和学习比较类似，我会更偏向用“学习”来表达我的价值观。

最重要的一步，在剩下的价值观中挑出前三位，自己觉得最重要的价值观。方法一是两两对比，找出更重要的；方法二是，问自己：“如果自己只需要其中一个就能感到满足，我会选的是哪个？”

很快，我选出了自己价值观的前三位：爱，关系，学习。

那一刻，如晨曦穿透云层照亮地面的一切，我看清了生活中的各种情境与选择，我清晰了自己的生活正在走向哪个方向。价值观可以随时间变化，但一定是心里怎样想，行动也怎样做的；价值观，是一遍遍在心里回响，也能大声对其他人说出来的。

我不知道厘清价值观有什么用，更没想到它在之后的日子，让我在做一些重要的决定时笃定而轻松。这次工作坊的成果，构成了我完成接下来工作的基础。

（寻找价值观与愿景（上）［OL］.［2014-10-20］.http：//blog.sina.com.cn/s/blog_1366055d80102v57o.html.）

□3.选择方向

俗话说：“人生最重要的不是位置，而是前进的方向。”一个组织亦是如此，有了共同愿景，随即需要选择合适的方向，进行具体的实施，组织成员需要以实际行动来实现愿景。

20世纪80年代，因为国内外的局势变化，中美两国从最初的敌对关系迎来了长达十年的密切合作关系。在合作期间，中美之间在军事领域上拥有了更进一步的合作。基于这样的条件下，被称为美国的“雷鸟”，也就是F-16战机问世，中国军人的目光被深深吸引住了。倘若把中国的主力战斗机换成美国军队的F-16战机，那么中国的空军力量将得到大幅提高。那个时候，我们国家在武器装备上的水平很低，特别是在自主研发武器这方面。

是买还是自主研发？成了当时摆在中国面前的一道难题。在权衡利弊后，中国还是选择了自主研发战机的道路。因为当时中国的经济发展态势并不好，民生问题还没有从根本上解决，而且中国一旦要购买战机，就要一次性大批量购买，这样才能让我国空军部队的实力得到有效增强。但是，即使是大宗购买被美军阉割后的战机，其价格对于当时贫穷的中国来说也是一个天文数字。并且当时除了要提升军事方面的实力之外，我国还需要提升经济、科技及工业等多个方面的综合实力，这样才能为我国的军事发展奠定良好的基础。在我们经济实力还不够的情况下，我国只能忍痛放弃战机的购买计划。

中国把独立自主看得非常重要，引进任何国外装备，必然也会附带引进他们的技术，而我国坚持独立研发的道路，这样才能体现中国人民的勤劳和智慧，才不会受制于人。随后便有了歼十战机长达20年的研发过程。歼十战机行政总指挥、中国一航原总经理刘高倬曾感叹道：“歼十缩短了我们与发达国家之间的差距，完成了从‘望尘莫及’到‘望其项背’的跨越，使我们的作战部队在应对现代战争中从过去的‘捉襟见肘’转变为‘得心应手’。可以说，歼十的研制成功，标志着中国已经开始了国防工业的现代化计划。”“今天在回顾这一段历史的时候，我们可以说以王者风范，向人民交一份满意的答卷；在总结过去20年的时候，也可以自豪地说，经过风风雨雨的战斗，我们的能力和技术水平上了一个大的台阶，在原有的基础上有一个大的跃升。”刘高倬认为，没有20年的自主创新研发歼十的拼搏，就不可能有今天的水平。

面对机会的来临，人们常有许多不同的选择方式。有的人会单纯地接受；有的人持怀疑的态度，站在一旁观望；有的人则顽强得如同骡子一样，固执地不肯接受任何新的改变。而不同的选择，当然导致截然迥异的结果。许多成功的契机，起初未必能让每个人都能看到深藏的潜力，而起初抉择的正确与否，往往更决定了成功与失败的分野。

□4.寻觅投入

一个组织，建立了一个清晰的、有吸引力的愿景之后，就需要用实际行动来实现愿景，这里就提到了寻觅投入。

首先，领导者应该用强烈的、富于表现力的方式来传达愿景，并且展现强烈的自信和实现愿景的信心。一个愿景的成功取决于它本身有多清晰、被传播得有多好和多吸引人。内在于领导者愿景的是像公正、公平和社会责任这样的终极价值——能诉诸人们的情感，有着强大的激励作用。领导者还要说服追随者，愿景不仅仅是空想，而是要在愿景和实现愿景的可靠战略之间找到明确的联系。

其次，领导者应该做好传达信息环节，即对追随者抱有很高的期望，对其能力也充满信心。愿景的激励效果还取决于追随者在多大程度上相信他们具有实现愿景的能力。领导者要表现出对追随者抱有很高的期望、对追随者的能力充满信心，从而给追随者创造一种自我实现的预言——我们所期望的经常就是我们所得到的。“自我实现的预言”解释了一种信念或期望（不管对错）怎样影响着某种情境的结果或人们行事的方式。在领导情境下，增强领导者对其追随者能力的信心将使追随者表现得更好。

再次，树立角色榜样以强化内在于愿景的价值观。有效领导的前提可以总结为“示范领导”。有句谚语说：行动比言语更响亮。有些受人尊重的军事领导者就是带领着他们的部队冲锋陷阵，和士兵一起共担危险与艰难，而不是躲在后面的安全地带。要求追随者为了组织的愿景做出个人牺牲的领导者应该以身作则、树立榜样。

最后，也是重中之重，即授权追随者去实现愿景。当领导者把他们自己及其组织置身于巨大挑战时，他们不可能事事躬亲。不能或不愿授权的领导者注定要失败，因为他们没有充分利用追随者的能力。高级执行官的主要职责是提出愿景、有效传播愿景并引导执行愿景的过程。从许多失败的变革尝试中，我们总结出一个重要教训：高级执行官应该鼓励中层和基层管理者采用同组织战略和愿景相一致的方式变革他们的部门，而不是告诉他们具体该怎么做。

□5.愿景领导的作用

就组织成员的行为来说，组织愿景看似虚无缥缈，但它所起的作用却十分巨大。成员的奉献精神——人类任何组织崇尚的普遍美德，与组织的共同愿景息息相关。如果没有共同愿景，那么奉献的行为不仅不会产生，而且连真正遵从的行为也不可能发生。在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉博士精微地分析了奉献、投入、遵从之间的区别，他引用基佛的话，“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”，“奉献是形容一种境界，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任”，进而认为没有共同愿景的组织往往只会导致员工对上级、对组织的被动式的遵从，而绝不会有对组织的真诚奉献。共同愿景就如企业的灵魂，唤起人们的希望，令人欢欣鼓舞，使组织中的每一个人都为实现愿景而勇于奉献自己的一切，使组织跳出庸俗，产生火花，成为强者。

愿景本身有强大的力量。愿景领导通过树立组织的共同愿景，消除人们对未来不确定的担心，树立坚定的信心，激发人们向共同愿景去努力。佛祖释迦牟尼指明，虔诚的佛教弟子必将达到西方极乐世界，他游遍整个印度北方，向所有愿意听讲的人宣讲他的新人生观和愿景，赢得了数以万计的人皈依佛教。毛泽东在革命时代，树立了“建设新中国”的愿景，带领全中国人民英勇斗争，前仆后继，从黑暗腐朽的旧社会中挣脱出来，建立了伟大的新中国。愿景领导通过将愿景本身与追随者的努力成果联系起来，使追随者觉得这种努力富有意义，每个人的行为都渗透着这种愿景所带来的奋斗活力，无不向着共同愿景全力以赴。历史学家弗雷德里克·波拉克认为，一个能够带给追随者重大愿景的领导者是有希望的，他甚至能够决定一个国家和一种文明的命运。这就是愿景领导的力量。