奇瑞汽车公司其前身为安徽汽车零部件工业公司，成立于1997年3月，1999年公司第一辆汽车“风云”下线。在很短的时间里，奇瑞以模仿起步，在借助国内外设计资源的基础上，通过消化、吸收与阶段性创新，逐步掌握了汽车开发的技术能力。
奇瑞自主研发的过程分为以下三个阶段。
（1）第一阶段：模仿阶段（1997—2002年）
奇瑞从成立之初到2003年以前，主要依靠模仿和反求工程谋求发展。所谓反求，就是在没有任何外来技术支持及掌握技术方的投资条件下，自己完成图纸和数字模型，日本丰田和韩国现代最初都有过这段模仿的经历。第一款轿车“风云”模仿的是捷达轿车的底盘，车身也是在模仿的基础上设计出来的。QQ的模仿设计主要由奇瑞控股的佳景公司完成，该公司的主要成员来自东风技术中心经济轿车平台团队，该团队成员在完成东风爱丽舍车型开发项目后，集体辞职与奇瑞共同组建佳景公司。QQ2003年上市，被很多人认为模仿的是韩国大宇的Matiz车型。
奇瑞第一代车型以参考国外成熟车型为主，但这种模仿也带来了抄袭的嫌疑，从长期看并不利于品牌的培育和发展，而且相关车型并不完全适合中国市场。
（2）第二阶段：联合设计开发阶段（2003—2009年）
2003年奇瑞开始委托奥地利AVL公司设计0.8～4.2L的18款发动机。在与AVL的合作过程中，奇瑞要求研发人员能够全程参与新产品开发过程，产品的所有知识产权也要归奇瑞所有。在与AVL合作开发过程中，起初AVL并不情愿奇瑞的员工参与其中，甚至把奇瑞派去的人员锁在一个房间里，防止技术被偷学。奇瑞采取各种方法说服对方能够让奇瑞的人员参与，并争取到把实验和调试放在国内完成。从2003年到2005年，奇瑞的工程师参与了18款发动机完整的开发过程，完成了从概念设计一直到各个分系统的设计。2005年拥有自主知识产权的国内第一台发动机——ACTECO发动机成功下线，标志着奇瑞拥有了轿车制造的核心技术。
在这一阶段，奇瑞还委托了意大利博通设计公司和宾尼法利纳公司开启A1和A3车的开发设计。通过与AVL、博通、宾尼法利纳等世界著名汽车研发机构合作，经过“照着做”“跟着做”“自己做”三个阶段的技术开发过程，奇瑞逐步积累了汽车车身、发动机、变速器和汽车底盘等核心技术。
2003年奇瑞成立汽车工程研究院，下设车身、车型、底盘、发动机、变速器、CAE和试验试制等八个部门，对汽车各项核心技术进行了深入研究。在有了一定的技术积累后，奇瑞创造了“两头在外、中间在内”的开放形式，即概念设计和审查把关由出色的设计公司来负责，而主要的工程设计则由奇瑞自己来完成。在这一阶段，奇瑞整车的系统集成能力得到提高，奇瑞灵活运用“资本调动技术”，自主选择国内外企业和研究所的成熟技术、装备以及零配件，大大提高了产品研发和改进的速度。
2009年3月，奇瑞发布了全新品牌策略——根据不同市场定位，将品牌从低到高依次划分为瑞麒、威麟、奇瑞和开瑞四大品牌。为确保多品牌战略的成功，奇瑞宣布在2009年推出16款新车型，产品开发项目增加较快。为了缩短新车研发的周期，奇瑞在初期构建的分工相对明晰的研发体系被彻底打乱，组织机构迅速膨胀，最终分成了汽车研究总院，乘用车工程研究一、二、三院，商用车研究院几个独立的研发机构，并且每个机构下都各自设有车身、底盘、内外饰、电子电器和整车集成五大板块的分支机构。当时乘用车工程研究院二院只有三四百人，一年却要研发14款全新车型。奇瑞虽然在技术上的投入很大，但自主研发进程面临着资源过于分散的困难，最终发现很多技术并没有转变成企业的产品竞争力。(www.zuozong.com)
（3）第三阶段：以我为主、正向开发阶段（2010年至今）
2010年7月，投资15亿元的汽车技术试验中心建成，为奇瑞获得全面的正向研发能力奠定了基础。与此同时，奇瑞开始修正之前的发展战略，不再盲目追求速度和规模，而是要“做对产品、做好产品、做精产品”，打造“技术奇瑞”。战略转型后，奇瑞果断叫停了三分之二的新车项目。
奇瑞研发体系进行着新一轮变革。奇瑞决心按照正向研发的流程和标准，从消费者调研、产品定义开始，按照“做对产品、做好产品、做精产品”的目标和要求，打造新的产品平台和车型。奇瑞研发体系重新回到集中资源的组织机构上来。新的研发机构形成了以项目管理（纵向）和产品开发中心（横向）交叉协作的矩阵式组织机构，保障了产品研发的每一个子系统和每一个环节的质量水平，体系和流程更加科学高效，为下一步产品开发奠定了坚实的基础。
奇瑞取消了原有的乘用车工程研究一、二、三院和商用车研究院，重新划分为项目开发中心和技术中心两大部门，前者负责产品开发的调研和项目进度管理，后者将原有的技术人员重新分配到车身、底盘、内外饰、电子电器和动力总成集成五大分院，并新增设了预研与共用技术院和样车试制中心。
2011年10月在技术中心成立的预研与共用技术院，奇瑞通过引进国际汽车厂家广泛采用的预研体系，可以在新项目上马之前，利用对前期的市场调研数据和结果的分析，预判一款新产品上市后是否充满“钱景”。从这个时候开始，奇瑞开始真正走正向自主研发的路子。在此之前，包括国内主要的自主品牌都是仅对现有畅销车型进行研究，如果自主品牌一味地以合资品牌现有车型“对标”来开发新产品，那么极有可能收获的是一个“刻舟求剑”的结果[5]。而预研体系的导入，则让奇瑞造车遵从国际惯例，从一开始就研究消费者的实际需求及其变化，践行真正意义上的“正向开发”。预研体系在跨国车企中被广泛采用的实践已经证明，此举不仅可以保证企业的投入产出稳定，还可以有效地抑制劣质项目的上马。
奇瑞的研发团队由横队变为纵队，车身、电器、底盘等专业研发部门从之前分散在各个项目，重新形成集中的研究部门。以前可能10个人做8个油箱，现在是10个人专心致志做一个油箱。横队变纵队的矩阵式架构，把过去各个研究院的特长集中在一起，大大提升了各子系统之间的协同效应和开发水平。
在梳理完研发体系后，奇瑞集中优势资源，在产品的安全性、操控性、舒适性、节能环保性以及外观工艺水平等各个方面做到精益求精。在之前的逆向设计中，产品开发设计主要以结构设计、工艺设计为主，兼顾性能设计，现在则修改为以性能设计为主，结构设计、工艺设计同步。至此，奇瑞完全具备了正向研发能力。
2010年7月奇瑞投资10亿元建成“汽车节能环保国家实验室”，包括七大实验室和一条试车跑道。在欧洲、北美、日本、澳大利亚成立研究分院，收集最新科技信息，整合国际资源。奇瑞科技人员超过6000人，其中来自欧美跨国公司和著名零部件企业的外籍专家和海归人才有100多人，公司每年用于整车、发动机、变速器、关键零部件的研发经费达到销售收入的7%。截至2012年底，奇瑞公司累计申报各项专利7751件，累计获得各项授权专利5364件，位居本土汽车企业前列。
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