（一）组织如何划分
1. 组织分为两类：一类是创造利润的结算部门，另一类是以间接部门为主的只能作为成本中心的非结算部门。
2. 巴主要在创造利润的结算部门内部进行设置。
3. 制造部门一般按产品种类和工序来划分，非结算部门的经费由各个巴共同承担， 一般巴5～10人，这个人数也在人的管理能力之内。
（二）成为阿米巴的条件
1. 必须是可以“独立核算”的部门，可以明确收入来源的。
2. 作为最小单位的阿米巴，必须是一个能够完整地进行交易的单位。
3. 在分割的时候注意，能否让公司整体的目标和方针可以落实贯彻执行。
（三）传统——销售成为利润中心
一般生产型企业是把销售作为利润中心，生产作为成本中心。离市场很远的财务部门依据往年经验设定一个标准成本，降低X%作为生产管理标准，向上乘X%作为销售价格。这早已不适应市场价格多变的今天。一旦市场价格突然降低，很容易积压库存导致赤字。 (www.zuozong.com)
（四）传统预算制管理的问题点：
预算制：年底预算一定全部花完，但是利润不一定达成。
阿米巴：阿米巴领导对提高销售额和实现利润负责，经费是为了确保利润而花费，如果不能按计划完成利润目标，预算费用项目也不能执行。
（五）现在——生产成为利润中心
实际上制造业的生产部门是一个只要努力就能做出很多利润的宝库。如果能让制造部门有结算意识，就能挖掘出很多创新潜能。阿米巴则是让生产现场紧密地伴随着市场价格的波动而运作。实际上价格本来就是由客户决定，并不是按“成本×利率”得出，顾客能出钱购买的价格就是市场价格，厂家要以市场价为前提来考虑如何生产制造才能保证利润。
（六）如何定价
稻盛和夫：定价为经营之本，决定价格的时候，需要找到一个点，这个点，客户高兴，厂家也高兴。
这个点需要经营者听取制造部门和销售部门意见，并定出价格。
常规企业生产部门和销售部门关系不好。但在阿米巴，生产部门和销售部门命运是在一起的，因此关系很融洽。
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