创造企业成功的路线图: 绘制目标蓝图的关键步骤

接下来谈谈有能力的领导者如何为企业指明方向。这个过程称为绘制蓝图，追寻每件事背后的意义，厘清事物的主次能够对比有所帮助。过程很简单——你只需要问自己5个简单的问题，清楚并始终如一地与企业中每个人分享你的答案，给他们指导，也给他们实现目标的自由，从而激励他们。

在小企业里，蓝图的绘制可以由个人完成，而在一个较大企业里，则可以由群体完成。如果你想要由一个群体共同创建蓝图，你必须保证企业的每个领域、每个层级都有代表参加。在此过程结束之后，你会得到一个能驱动企业的目标蓝图。

问题1:5年后的企业需求是什么？

通常情况下，在企业提出愿景的时候，会问一个问题，企业未来走向是什么？那么问题来了。当我问领导们企业走向时，得到的结果往往是一屋子人面面相觑，直到某个心直口快的领导决定让大家依次发言。尽管如此，第一次会议经常会变成一场争辩，想要达成一致，就算不是完全不可能，那也是相当困难了。然而，当我问到企业5年后的需求时，往往反响热烈。这个问题很简单，因为我们从小就能程式化地回答我们的需求了。我想要这个……我想要那个……把这个问题加之于企业也同样简单：企业想有更多收益，企业想变得更加高效，企业想让员工更加快乐、更富成效，企业想要有健康的能量来推进……重点在于我们怎样设计问题。只要你找到企业想要什么，你真正做的就是绘制了企业未来走向的路线图。你通过改变问题的提法，用新的方式描绘了企业愿景。

我们再回到人的潜能。虽然人们面对的事情很多，但每个人都有构建并追寻宏伟愿景的潜能。区别只在于你是否愿意开发并利用这部分潜能而已。在你思考5年后企业需求时，以下几条建议能帮你构建一个可以传播健康能量、结出硕果的远大愿景：

● 不要仅仅关注赚钱。如果你把赚更多的钱作为你的愿景，健康的能量是不会在你的企业中流动的。其实，把赚钱当作愿景会产生过多的有害能量并减缓企业前进的脚步。当今社会，钱这个话题，会对大部分人造成焦虑、恐惧及羞辱。几乎没人会因为企业愿景是赚钱而深受鼓舞，就算有的话，也是极少的。事实上，当赚钱成为企业愿景，人们会无意识地将自己从企业中分离出来，以此作为一种情感自保的方式。你最不愿看到的就是员工在情感上脱离企业。本书的全部论点就是要让员工从情感上融入企业。没错，企业确实为了赢利，但是赚钱一直都只应该是结果而不是目标。

● 确保愿景可持续。我所指的是可持续发展。当你确定企业发展方向的时候，务必确保发展路线可以而且确实能够长期适用。如果不可持续，员工就会产生负面的思想和情绪，对发展道路上的任何改变都会抱有抵制的态度。对于企业中新的改变，员工们只会把它笑称为“本月笑料”。没错，世界确实瞬息万变，你必须适当调整，灵活应对竞争，就策略而言，这非常正确。但是就企业的愿景和目标而言，切忌朝令夕改。

● 关注人类与世界。如果你的企业愿景并不人性化，那就别提激发人类潜能了。当人们为超乎自我、关乎世界的事情做贡献时，健康能量就会被放大。人们为一个关心世界同时关心自己的企业工作会更有动力。他们会努力工作并通过行动表达对企业的忠诚，减少并消除对这个环境的伤害。你的愿景和目标需要为建设更美好的世界、更健康的人类社会出谋划策。将来，如果企业愿景和目标无关人类与世界，员工将会跳槽，这与工资多少无关，消费者也会停止购买你的产品及服务。

● 大胆却可行。大胆的企业愿景和目标可以鼓舞人心。吉姆·柯林斯（Jim Collins）在他的著作《从优秀到卓越》（Good to Great）中很好地向世界传达了他的理念，即为了卓越，要设定宏伟、大胆的目标。每个人想要有远大的愿景和目标，不过必须确保它可以实现。不管你的愿景与目标多么雄心壮志，多么鼓舞人心；如果这个目标看似太遥不可及，人们便会消极懈怠并怀着满腹的破坏想法与情绪，从而在企业产生不健康的能量。再提醒一句：可实现性很大程度上取决于领导者能否“言出必行”。如果你没有百分百的自信，确保你的领导团队可以实现一个关心人类、可持续、不局限于赚钱的愿景与目标，那请回看第一章。如果你的领导团队不作为，你将寸步难行。如果必须由腐坏的领导能量来执行，哪怕再小的目标，也永远无法实现。

● 让愿景简单直白。我坚决反对充满“企业行话”式的大段愿景陈词。制订目标时，用人人都能懂的“人话”。说真的，省去那些迎合企业行话的大段术语。如果你说的那些华丽辞藻不是关于产品和服务的技术术语，那请省略。当管理层之外的人听到这些“企业行话”，他们会在背地里说，“这到底什么意思？他们到底想让我做什么？文化是什么鬼？卓越是什么鬼？好吧，完全搞不懂。在有人说些人话之前，我还是按以前的做吧。”如果愿景不够简单直白，不可能有快速进步。

问题2：这个目标重要之处在哪儿？

这个问题直指目标根源：企业存在价值是什么？如果你遵循上一节的建议，那么答案就很简单了：企业的目标就是为创建更好的世界寻求出路，就是企业正在尽力弥补的、促成发生的或者正在影响世界的事情。和愿景一样，如果你想用健康的能量来激励员工，企业目标就不能仅仅关注赚钱。确实，钱很重要，而且你可能创立这个企业初衷就是为了赚更多钱。很好！话虽如此，人们不会从情感上支持赚钱这个目标——就是这样。他们会不断消耗，在这个过程中，他们身心俱疲。一个能激励人们付诸行动实现愿景的目标，必须能激发积极情感。唯一可能的办法是，企业目标表现出他们想要创建更美好世界的真切期望。

问题3:5年后，企业会是什么样？

不对，准确地说，应该是企业看起来是什么样？给人的感觉是什么样？在脑子里想象一下这个图景。现在把它描述出来。就算你提出来一个梦幻般的5年愿景和目标陈述，但人们并不在乎纸上的空话。人们真正关心的是你描绘的图景给他们的感受。他们关注的是情感层面。他们关心的是，他们一闭上眼睛就能看到你描述的画面，这些画面能让他们感到愉悦。他们关心正给他们绘制蓝图的领导是否真的坚信企业发展目标。他们关心这个领导自己是否真的看得到他正绘制的美好图景。这就是有作为的领导必须能很好地传达信息的原因。如果未来图景不够生动，如果企业发展故事讲得毫无情感，如果传达愿景的领导并不真诚，那么再好的蓝图也是枉然。当人们发自内心地想要前进时，他们才会前进。当人们亲眼看到且情感上与自己尽力实现的目标紧密联系时，人们才会前进。领导者必须成为精英演说家。(www.zuozong.com)

风车实例告诉我们，让每个人齐心协力并走上斯托尼克里克式结果的秘诀是：在你绘制好蓝图之前，你没法告诉人们这样去实现这个蓝图。这是领导团队犯下的头等错误。企业本来有很棒的愿景和目标，但领导者直接跳过这步，而告诉职工怎样实现目标。打住！如果你没能用焕发热情、鼓舞行动的话语绘制好企业蓝图，那就从头再来。反之，你要么继续原地踏步、碌碌无为，要么所有的努力都付之东流。

马丁·路德·金（Martin Luther King）的演讲《我有一个梦想》（I Have a Dream）是将愿景带入生活的一个典型例子。这篇演讲稿我读了上百遍，每读一次，我都深受鼓舞，想要努力让世界变得更美好。马丁·路德·金就是一个有为领导，他知道怎样绘制一幅生动的蓝图。他知道怎样把人性作为目标核心。他在一个国家亟须改变的时候点燃了燎原之火。他给全世界的商界领袖做出了榜样。

问题4：企业怎样去实现已绘制的蓝图？

只有在你绘制出生动的蓝图之后，你才能和他人分享实现蓝图的路线图。而当你将路线图传达给大家时，确保它用的不是晦涩难懂的文字。这就又回到我们提到过的一点，确保信息简单。当你尽力推进企业发展、唤起积极情绪时，“公司行话”并不管用。事实上，这些“公司行话”会成为阻碍企业实现目标的最大阻碍之一。

还记得本章开头的例子吗？就是关于新建的创新大厦、会见鲍勃，以及你找不到路线几近疯狂的例子。在企业中，当人们不能理解你所说的话时，就是这种心情——不管这些话听起来多么重要。你给大家路线图，必须用大家都听得懂的话。如果他们听不懂你所说的，他们永远无法实现目标。

下面我们举一个实例，怎样将企业习惯用的“公司行话”转换为大家能够理解的表达。当你传达怎样实现企业愿景时，你需要用下表中类似的直白表述。如果你不能体会其中的幽默或者你对“公司行话”坚定不移，那你需要再看看第一章。

当你描述怎样实现你所描绘的企业蓝图时，不宜讲得太过详细，这可能与你所想的正好相反。你只需要简单地确定达到目标（也就是你所描绘的生动图景）的3个计划。这些计划在制订时请不超过3个。你要寻找3个对企业影响最大的。如果超过3个，那就太多了。不管你的企业有多大，资本有多雄厚，4项计划都太多了。不管这些计划听起来有多明智，一旦超过了3项，想要实现任何目标，都将多花一两倍的时间。超过3项，甚至可能会让你无法实现目标。

在这个缩减规模、大幅收购、大量裁员已成为常态的社会中，你也必须努力让更少的人做更多的事。如果你的主要举措超过3个，企业将会进入负荷运转状态。员工会变得更加疲倦、更加不作为。基本原则是：如果将3个计划都实现了并且还提前实现了，太棒了。企业中的每个人都会非常兴奋、充满活力，利润将会疯涨。那么这时，你就可以再加3个计划了。

这经常让领导晕头转向，我听到过人们说：“我们需要一个策略！我们需要具体的细节。你说过我们需要给大家指导！”没错，你是需要战略和细节，你需要确保每个人都有明确的方向。然而，有为的领导不会直接确定一个详细的策略，然后传达给大家。这种方式只能培养出机器人，他们害怕失败并且对不作为的领导产生不良依赖。有为的领导提供一个高层次的计划，而这个计划一旦实现，企业的愿景也就随之实现。在确定3个主要计划之后，有为的领导会给予企业每个人自由，让他们自主确定实现这些计划的细节。当然，有为的领导仍会提供支持和有效的问责制。然而，在权力移交之后，职能部门领导退居二线，让他们聘用的聪明人来做他们的工作。这就是目标蓝图的下一个阶段：每个人的角色是什么？

问题5：每个人的角色是什么？

这个部分就是你们一直期待的——方向！先别急着兴奋，你要记住，你的角色是给人指导同时给大家自由。当你已经到达这一步时，你要收敛一点，不要给出一个实现目标的规定性策略。一旦你规定了，你就会堵塞能量系统，你为实现愿景所做的一切工作都将功亏一篑。你应该向企业所有人询问同一个问题，让每个人都要各抒己见。从兼职的门卫到首席执行官，每一个人都要回答这个问题，从而产生健康的能量来推进企业发展。这个问题很简单，就是：在推进计划实现过程中，你扮演的是怎样的角色？

实现目标过程中的美妙之处在于，通过给予人们自由——无关层级，地位或头衔——让他们把企业愿景作为自己的目标，从而推进企业向前迈进，实现企业愿景。让员工把企业愿景当作自己愿景的唯一方法是让他们融入这个过程。还记得凯莉吗？就是我们在第一章提到过的大型会计公司合伙人？凯莉就是一个能将团队集聚起来的有为领导，她曾说：“如果企业有任何想要达到预估增长率的期望，且不说3年内不裁员，而是要把每一个人当作我们建构未来发展计划的一分子。对于道路怎么走，我不知道，我只是一个人，我只有一种思维——这不可能带领企业走很远。因此，这需要我们每个人的力量。就实现预期目标提出可行方案而言，你们每个人都有权尽可能地发挥创造性，并且这种权利是受保护的。”凯莉成功地让员工融入了这个过程，给员工自由，最大限度地发挥了员工的智慧，最终成就了伟大的业绩，这使她的事业直逼巅峰。

要成功地做到这点，你需要扮演导师、教练及问责伙伴等角色。人必须成为你的首要关注点。你必须用正确的方式——放下所谓的“高层”（不管它对于你意味着什么）思想，尽力帮助别人发挥出他们角色的最大价值。再回到本章开头开车的例子，你的角色是确保每个人都按时到场，这样他们都可以给鲍勃留下好的第一印象。如果员工想要用自己独特的方式来确保事事井井有条——那很好！你的企业很简单，就是确保他们都有充分的资源、坚定的支持及有效的问责。