以成果为中心的组织设计：联邦分权制和模拟分权制

分权制组织和职能制组织——联邦分权制的论点——联邦分权制和管理人员发展——它在非工商业组织中的应用——联邦分权制的必要条件——由坚强的高层管理做高层管理工作——“保留”的领域——集中控制与共同衡量标准的需要——对自治性企业的要求——规模的限制条件——怎么叫太大和太小?——服务性参谋人员所担任的角色——什么是一个“事业单位”？——创新单位——模拟分权制——“材料”企业——国际商用机器公司——商业银行——模拟分权制的问题——其限制范围——模拟分权制是最后手段——其未来

在“联邦分权制”1中，一个公司是由若干自治性的小企业所组成。每个单位要对自己的工作成绩、自己的成果以及它对整个公司的贡献负责。每个单位有它自己的管理当局。这些管理当局事实上在经营它们自己的“自治性企业”。

正如我们在前面第四十一章中提到的，联邦分权制最初是由皮埃尔•S•杜邦于1920年在改组由杜邦家族拥有的杜邦公司时提出的，但当时只是很粗略的形式。杜邦公司原来是一个老式的职能制结构，由于该公司在第一次世界大战期间的发展，那种结构已不再能适应。当皮埃尔•S•杜邦不久以后接任通用汽车公司的总经理职务时，该公司正处于极为困难的境地之中。他发现当时任通用汽车公司常务副总经理的艾尔弗雷德•P•斯隆也提出了联邦分权制的想法，但更为完善一些。斯隆的“集中政策控制下的分权经营”于1921—1922年期间开始实行，并成为分权制的一种典型。其后有许多企业加以模仿和改进，其中，通用电气公司于1950—1952年期间进行改组时所提出的一种，成为“管理热潮”期间在全世界流行的标准模式。2

联邦分权制规定，一个企业中的自治性单位内部的各项活动是按职能原则组织起来的——当然也不排斥使用任务小组。一个分权制结构中的自治性单位则设计得较小，以便能充分发挥职能制结构的长处而冲淡其短处。

但是，分权制的出发点不同于职能制和任务小组。职能制和任务小组是从工作和任务出发的。它们认为，成果是各种努力的总和。作为其基础的假设是：“只要恰当地组织各种努力，自能得到恰当的成果。”分权制则不同，它从下述问题出发，“我们所要求的成果是什么?”它试图首先建立恰当的单位，即能获得最佳成果、特别是市场方面的成果的能力的单位。然后再提出以下的问题，“在自治性单位之内必须确定和组织一些什么工作、什么努力和什么关键活动?”

当然，最好在一个公司的全部或绝大多数自治性企业中建立同样的或至少是类似的职能结构。西尔士公司的所有商店，不论其规模或位置，都有一个商店总管、一个业务“经理以及主要商品区(如家庭用具)的部门经理。通用汽车公司的所有制造部都有着同样的七种关键职能部门：工程、制造、总机师、采购、市场推销、会计、人事。这七个职能部门的主任直接向制造部总经理报告。

但是，必须加以注意，以免这种本来是好事的统一性变成死板的一致性。

通用电气公司在1950—1952年的改组提供了一个例子表明有哪些事情是不应该做的。通用电气公司决定，“典型的制造单位”设置五种关键的职能部门：工程、制造、市场推销、会计、以及人事。当然，每个人都看出，这种规定对通用电气信贷公司这样的非制造单位是不合适的，但是人们没有看出两件事——其结果造成很大损害的两件事。第一件事是，某些制造单位需要有其它的、不同的重要职能部门，或至少对同样的职能工作要有不同的安排。例子之一是电子计算机单位。在该单位中，产品发展和顾客服务非常重要，不宜从属于工程和市场推销。通用电气公司在电子计算机单位中的失败有多种原因，但其主要原因之一可能是采用了典型的制造单位的职能结构。第二件事是，有些单位看起来象是制造单位，但事实上却是创新单位。这些单位是真正的企业和提供成果的单位，但它们本身并没有“产品”，而是为了发展出新产品。它们并没有“市场”，而只有研究和发展合同，绝大多数是美国政府提出的合同。它们并不“制造”，至多只有一个模型车间制造少量模型。但是，却要它们采用典型的制造单位的职能部门。有些创新发展单位对规定的结构采取消极抵制的态度，从而得以维持下来。其它一些创新发展单位则由于承担了它们并不需要的职能部门的重担、尤其是由于把视野和努力指引到错误的方向而受到了严重的损害——有些是无可弥补的损害。

这就糟蹋了联邦分权制的真正优点。以成果为中心。在采用联邦分权制时。提出的第一个问题应该是“这个‘自治性单位’的业务目前是什么?将来是什么?应该是什么？”然后，才能找出其关键活动并按职能制或任务小组的原则加以组织。

联邦分权制的优点

在现有的各种组织设计原则中，联邦分权制原则是最接近于能满足各种组织设计规格的。其应用范围也最广。作业工作和创新工作都可以按分权的自治单位来予以组织。固然，高层管理显然不能作为一个自治性单位；但是，如果把企业恰当地按联邦分权制来组织，就能使高层管理坚强而有效。它使高层管理从高层管理工作中摆脱出来。

联邦分权制有很高程度的明确性和相当程度的经济性。它使得自治单位的每一个成员易于了解他自己的任务和整个企业的任务。它有高度的稳定性，但又有适应性。

它把管理人员的视野和努力直接地集中于企业的成就和成果。它能大大减少自我欺骗的危险，大大减少把注意力集中于熟悉但陈旧的事物上，而不是集中于困难而新的、发展的事物上的危险，大大减少无利可图的业务拖住有利的业务的危险。事实真相不会被企业一般管理费搞混，或淹没在销售总额的数字中。

在信息交流和决策方面，联邦分权制是目前唯一能使人满意的组织设计原则。由于整个管理集团，至少是其中的上层，有着共同的视野和理解，就易于进行信息交流。而且，由于同一原因，各种不同工作的人员之间的信息交流，通常也用各种方式鼓励它充分地进行，而不是加以反对。决策也可能不必太费力气就达到最优水平。易于把注意力集中在正确的而不是错误的课题上，集小在重要的而不是枝节的决策上。

但是，联邦制原则曲最大优点在于管理人员发展。现有的各种织织设计原则中，只有它才能在早期就为高层管理职位准备和考验人员。这一点就使得它成为应该优先采用的一种组织原则。

在联邦制结构中，每一个管理人员都同企业成就和企业成果密切有关，因而能把注意力集中在企业的成果和成就上。管理人员同企业成果密切有关，所以，即使他纯粹是从事职能性的工作，也可以从企业的成就上得到他自己的任务和工作的反馈。所以，联邦制原则使我们能够把庞大而复杂的组织划分成一些小型而简单的单位，以便使管理人员知道他们正在做的是些什么事情，能够指引他们自己为整体的成就而努力，而不受他们自己的工作、努力和技能的束缚。

由于目标管理和自我控制能有效地进行，在一个管理人员领导下的人员和单位就不必再受控制幅度的限制，而只受宽得多的管理责任幅度的限制。

西尔士—罗贝克公司的一位副总经理可能领导三百个商店——每个商店都是一个自治性单位，对市场推销和利润负责。每一个商店经理可能领导三十个部门经理，这些部门经理每人都经营一个自治性单位并对市场推销和利润目标负责。其结果是，在西尔士公司，在管理最低层次的部门经理和总经理之间只有两个层次：商店经理和地区副总经理。

尤其重要的是，分权制单位的总经理如果只负责一个小单位的话，他就是真正的高层管理。他面对着一个独立公司的高层管理职位的绝大多数挑战——其唯一例外通常是财务资源的责任及其供应。他必须作决策，建立班子，考虑市场和生产过程、人员和金钱、目前和未来。因而他在一个虽然不是独立性的单位、却是自治性单位中受到了考验。而他又是在他职业生涯的较早时期、在相当低的层次上受到考验的。因此，如果犯了什么错误的话，不至于对公司、同样重要的是不至于对他本人造成太大的损害。在准备和考验人员担任未来领导岗位方面，无论是对于工商企业或其它任何机构来说，没有其它任何一种现有的组织原则能比联邦制原则更接近于满足要求的了。

探求一种准备和考验明日的领导者的制度，是政治理论和政治实践上的一个老问题。没有任何一种政治制度恰当地解决了这个问题。联邦分权制原则当然也没有完全解决这个问题。一个分权制企业的自治性经理还没有面对高层职位的全部责任，当然更谈不上面对其全部孤独感。但是，联邦制原则比其它任何现有的组织设计更接近于解决这一问题。

联邦分权制原则是为工商企业而制定的，但也同样适用于非工商企业，即服务性机构。

未来的医院可能改组为一些自治性的联邦单位。例如，一个这样的单位可能负责照料数量不太多的病人——约为普通医院在某一时期病人数量的四分之一到三分之一。这些病人需要重点地予以医治和照料。另一个单位可能照料大量无需重点照料或动手术的门诊病人或短期住院病人。还有一个单位可能收治大量的外科手术病人。这些病人或者无需住院，或者只要在“简易病房”中住一、两天而无需在贵得多的“医院”中住院。还有一个自治性单位可能是精神病的治疗单位，其病人绝大部分是门诊患者。还有一个单位可能是疗养单位。还可能有一种“简易病房”式的单位——事实上是健康的产妇和婴儿在分娩后住两天。这些单位当然共同使用一些服务设施——化验室、营养师和厨房、社会工作部、维修工人、精神病例研究者和理疗师等。但是，这些服务部门可以象目前的中心服务部门那样来予以组织。

联邦制原则同样地也可用来组织自治单位内部的小单位。

皮埃尔•杜邦在1920年建立的自治性部门的每一个都成长得很大了，以致每—个又分为许多自治性单位一一它们在杜邦公司中叫做事业部——每一个都有自己的总经理，负有损益方面的责任并拥有整个企业的各种职能部门(但会计除外，它如果不属于公司，至少也属于自治性部门)。在这些自治性单位中；有些又有更小的自治性单位，每个都有自己的产品线、市场和业务责任。

联邦分权制的必要条件

联邦分权制有着严格的必要条件。它在责任心和自我纪律方面也提出了很多的要求。

分权制决不应削弱中心。相反的，联邦分权制的主要宗旨之一就是加强高层管理并使它能从事自己的工作而不是被迫对作业工作进行监督、协调和支撑。只有明确规定和深入思考了高层管理工作，联邦分权制才能发挥作用。

任何一种联邦制的最关键的问题是，“高层管理的任务是什么，高层管理如何才能获得时间、思想和理解来完成这些任务？”如果恰当地应用联邦制，则高层管理不必为日常作业而担心，能够集中精力去关心未来的方向、战略、目标、关键决策，从而完成它自己本身的任务。

“分权制”这种叫法目前已极为流行，不便把这种叫法改掉；但它却是一种易于使人误解的叫法。

联邦分权制是对高层管理力量的有效的考验。一个分权制公司中的高层管理的首要职责就是深入思考“我们的企业是什么以及它应该是什么”这个问题。它必须负责为整个公司制定目标并制定实现这些目标的战略。换句话说，它必须负责做好它本身的工作。一个联邦制结构如果恰当地予以管理，就是所有组织结构中最有作用的结构；但是，如果其高层管理不能负责做好它本身的工作，那就是一个烂摊子。

高层管理必须仔细地深入考虑它自己应该保留哪些决策权。因为，有些决策是同整个企业、企业的健全和前途有关的。并不是讲所有的这些决策都必须在“照顾到全面利益”的情况下才能做出。其中的绝大多数可以从对某一自治性单位有利的基础上来做出。但是，这些决策必须由能纵览全局并对全局负责的人来做出。

例如，在通用电气公司，只有公司的高层管理才能决定放弃一种业务或开始一种新的业务。在通用汽车公用，由总部的高层管理规定每一事业部的汽车产品必须遵守的价格范围，从而对公司的各主要单位间的竞争加以控制。在西尔土公司，由位于芝加哥的总部决定每一商店应该经营些什么商品——五金商品、家用器具、时式商品等。

换句话说，中央管理当局必须保有一种对事关整个企业及其长远未来的事情做出决策的“最高权力条款”，并使中央管理当局能够为了共同伪利益而凌驾于地区野心和地区骄傲之上。

如果要保持一个企业的完整性而不使它四分五裂，企业的高层管理必须特别在以下三个领域保留其最高权力。应该由高层管理而且只由高层管理来决定：第一，企业的工艺技术、市场和产品；企业开始什么新的业务和放弃什么旧的业务；以及企业的基本价值观、信念和原则。

第二，高层管理必须自己保留关键的资本资源的分配权。联邦制组织的资本供应及其投资都是高层管理的职责而不能交给其自治性单位。

第三，另一个关键资源是人员。一个按联邦制组织起来的公司中的人员，特别是管理人员和重要的专业人员，是整个公司的资源而不是其任何一个单位的资源。有关分权的自治性单位中的人员及其重要任命的政策是高层管理的决策——当然，自治性单位的经理也必须积极地参与。还有，一个分权化的公司需要有一个坚强的、受人尊重的高级人员进入高层管理来关心公司中有关人员的良心工作。

一个分权制结构的高层管理必须单独分开，不能同时经营任何自治性单位；无论这种自治性单位是多么大和多么重要，都不能那样做。即使是一个小企业，如果是按联邦制设计原则组织起来的，也至少要有一个人(最好有更多的人，关于这点见第五个章和第十一章)使之全面承担整个企业的高层管理工作。

英国的传统制度是，董事会的“常务董事”即以全部时间从事高层管理工作的成员同时担任各主要部门和子公司的首脑；其结只是既没有高层管理，又没有分权制；基本决策或者是根本没有或者是有关各部门首脑“交易”的结果，而这些首脑所关心的自然是他们自己的部门而不是整个公司。3这可能就是经常报道的英国公司产生下述倾向的一种主要原因：它们按照一个部门过去的历史和规模而不是按照其未来的机会和需要来分配资金和其它资源。

联邦分权制要求集中的控制和共同的衡量标准。事实上，如果一个联邦制组织发生了麻烦(例如，如果在联邦制结构的高层堆积了多层中央管理参谋人员)，其原因总是由于中央机构所用的衡量标准不良，以致必须代之以人员的监督。自治性单位的管理人员和高层管理都必须了解到所期望于每一单位的是什么，“工作成绩”意味着什么，以及什么发展具有重要意义。上级必须有信心才能给下级以自治权，而这就必须有控制而不必依靠个人的看法。人们必须了解目标是否正在实现，才能实行目标管理，而这就需要有明确而可靠的衡量标准。

斯隆称之谓“集中控制的必要性，可以用世界上最大和发展最快的多国公司之一——荷兰的菲利浦公司的经验来说明。菲利浦公司在1959到1972年期间在全世界的销售量几乎增加了五倍，从十三亿美元增加到六十亿美元。但其利润都不见了。该公司有一个坚强的高层管理班子。它在许多重要领域中——从家用设备到电子产品到电灯泡——在技术和产品方面处于领先地位。该公司实行极端的分权化，在六十个国家中拥有几百家子公司，每家子公司在传统上都拥有自己自治性的管理当局。但它实际上没有中央规划这样的控制制度，也没有共同的衡量标准。其结果是四分五裂而不是分权化，过多而没有控制的存货，无计划的资本投资以及人员过多。菲利浦公司的销售量只有通用电气公司的三分之二，其资本投资和职工人数却同通风电气公司相等——而利润只及通用电气公司的五分之一。只是在菲利浦公司经过了几年的艰苦工作实行了集中控制、共同的衡量标准以及协调的规划以后，它才开始获得它在技术和市场推销方面各种成就的报酬。而且只有在这个时候，菲利浦公司的各种“自治性单位经理”才真正地获得了自治权，只有在此以后，他们才可能为其单位制订计划、订立目标并组织他们自己的工作。

这个原则的另外一面是，联邦制原则要求作业单位、自治性单位承担很大的责任。这些作业单位被赋予了最大程度的自治权，而这就要求它们承担起最大限度的责任。

尤其重要的是，它们的职责是使高层管理能够做高层管理的工作。每个自治性单位的首脑应该深入思考，高层管理必须了解些什么有关本单位的市场、产品、潜力、机会以及问题的情况。他必须问自己，“影响我这单位取得成就或失败的主要因素是什么?高层管理为了了解本企业的发展方向和真正的机会和问题，必须知道些什么?”一个联邦制结构中的自治性经理决不能满足于“报告”，而必须深入思考高层管理需要了解些什么。他们必须承担起对高层管理进行教育的责任。

一个联邦制结构要求有共同的视野。联邦制公司中的一个单位是自治性的，但并不是独立的，而且不应该是独立的。它的自治性只是取得公司的更好成绩的一种手段。它的管理人员愈是拥有广泛的地区自治权，愈是应该把自己看成是更大的团体即整个企业的一员。

规模的限制条件

联邦分权制本来是为了解决企业的规模问题而提出来的一种设计。企业的规模超过了中等程度，职能制结构就不适用了。但是，联邦分权制在规模大小上也有一些限制条件。如果联邦制的单位太大了，以致其中的组成部分即其中的职能性小单位(如制造)超过了它能有效运转的规模，那么整个自治性单位就会变得笨重、迟钝、大得难以进行工作。其“头脑”即自治性单位的高层管理可能仍在进行工作，但其“肢体”即职能性小单位却会变得僵硬而官僚化，并愈来愈变得是为它们自己服务而不是为共同宗旨服务。

为了克服这种缺陷，杜邦公司一方面把过于庞大的自治性单位分解为二，另一方面，正如我们在前面已经讲过的，在大的自治性分权单位中再建立一些小的自治性分权单位。另一种是约翰逊和约翰逊公司采用的方法。该公司是一家规模非常庞大的制造卫生保健用品的多国公司。其产品从药棉直到避孕丸。该公司多年来一直把它属下的每一单位的规模限制在二百五十名职工以内，每一单位就是一个拥有自己的管理当局和董事会的单独公司，并直接向一个小型的、中央母公司的高层管理班子“报告”。当约翰逊和约翰逊公司在全世界的销售额超过十亿美元而职工总数超过四万人时，虽然不得不容许其下属单位的规模超过二百五十名职工，但是，它仍然对每一单位的规模加以限制，当下属单位过于庞大时，它就把这个下属单位分解开来而不是容许它继续扩大。这样，在它的每个下属单位中，职能单位还是相当小的。

但是，当自治性单位发展到规模庞大时，并不总是能够把它分解或再作进一步划分的；至少并不总是这样实行的。于是结果就出现了“职能王国”。

例如，通用汽车公司的雪佛兰事业部就发展到了很大的规模。如果它是一个独立的公司，它可以在汽车制造公司中排在第三位或第四位。它是一个自治的分权性产品单位；但在内部；它是按职能组织起来并高度集中的。为了消除雷佛兰事业部中庞大的——非常庞大的——职能单位的与外隔绝的状态，通用汽车公司经常把雪佛兰事业部同其它较小的(但仍是很大的)事业部的职能单位的经理互相调动。但是，通用汽车公司在七十年代初期把汽车的最后装配工作从雪佛兰事业部中分出来而按“模拟分极制”原则(见下)单独成立一个装配事业部。这样做的理由之一就是有必要把日益成为“以努力为中心”的一个大型装配作业恢复为“以成果为中心”。而且，通用汽车公司中的许多经理人员，特别是年青的经理人员，显然认为雪佛兰事业部早就应该分解为一些独立的事业部，例如，一个负责大型卡车业务，另一个负责“小型车”或“超小型车”业务，而原来的雪佛兰事业部则限于“标准”客车。(见第五十五章)。

通用电气公司在五十年代进行改组的设计师拉尔夫•科迪纳(Ralph Cordiner)经常说，一个分权制结构中的自治性单位应该小到“一个人伸手可及”的程度。这不是一个精确的定量用语。但它意味着一个自治性单位不应该超过联邦分权制所能获得的充分利益的“适当规模”。这就意味着(正如在第五十四章中所指出的)，在高层的一小部分人——可能是四个或五个——不用参考图表、记录或组织手册就能讲出在该单位中有些什么关键人物，他们目前在哪里，他们目前在进行什么工作以及如何在完成他们的工作，他们从何处来以及可能到哪里去。如果自治性单位搞成差不多的规模，联邦分权制仍是最好的一种组织设计。但是，那已是“害处最少”而不是好处最多了。

多小的规模就过于小了

但是，分权的自治单位也必须有足够大的规模，以便支持它所需要的管理班子。

多小的规模就过于小了，这取决于企业的种类。西尔士公司或马克斯—斯宾塞公司的一个商店，即使规模很小也足以支持恰当的管理班子。一个小商店所需要的只是一个经理和少数实际上管理店面的部门主管。

在美国的为批生产金同工业中，一个真正的自治性生产单位，如果每年的销售额没有两千万到三千万美元，就很难支持恰当的管理班子和自己的工程、；制造、市场推销等工作。销售额小的单位就是处在人员不足或配备了不恰当的人员的危险中。

当规模这样小的单位按自治性单位来组织时，其内部结构应采取任务小组设计而不应采取职能结构。西尔土公司所属的各个商店，除了最大的商店以外，就是采取任务小组设计的。

有决定性的标准不是规模大小而是管理职务的范围和挑战。一个联邦制单位始终应该有足够大的范围，以便一个人能发展他的才能。它应该有足够的挑战，以便单位中的管理班子真正能进行管理，即深入思考目标和计划，把人力资源组成有效的任务小组，把工作结合起来，并对工作成绩进行衡量。它应该有足够的挑战，使得管理班子必须在该单位的所有各个重要方面进行工作，同时有足够的挑战使它真正能发展市场、产品或服务——尤其重要的是真正能发展人员。一个自治性企业单位规模大小的真正标准不是经济性，而是管理范围和挑战、管理的成绩。

一个分权制组织的自治性单位不应该依赖中央服务参谋机构，即不应依赖总部提供的咨询和教育活动。(www.zuozong.com)

一个分权制组织需要有效的“良心”工作。它还需要为高层管理提供有组织的思考和计划，即第十一章中讨论过的“秘书处” 和“业务研究”小组；如果分权制组织规模较大并进行多角经营，则更为需要。它需要坚强的中央信息部门和统一的控制和衡量标准。它要有一些“共同的作业工作”，如资金的供应和管理、研究、法律咨询、公共关系、与有组织的劳工的关系、与政府的关系、也许还有采购。它也许还要在公司范围内组织第二十五章中讨论过的“社会研究和发展”的工作，以及在市场推销和对人进行管理方面的关键活动。

但是，它不应该使得分权的单位在作业管理中有必要应用中央服务参谋人员的“建议”。这些分权的单位应该坚强得足以自立。如果它们不足以自立，那么参谋服务人员并不能弥补其软弱，而只会使之更加软弱。这些参谋服务人员必然是集中注意于其职能领域而不是企业的成就和成果。这些参谋服务人员位于中央机构，必然有通向高层管理的内部渠道。在一个分权制公司中，如果参谋服务机构庞大而忙碌，那么下属的单位就将忙于讨好这些参谋人员而不是为了取得成绩而从事经营了。

联邦分权制的创始人了解这一点，所以使服务参谋机构小而精。但是，在五十年代或六十年代采用联邦分权制的许多公司却建立了庞大的中央参谋服务机构。

不管怎样它们已没有多少选择的余地。在许多情况下，在职能领域中建立这些中央服务机构只是一种策略上可行的事。否则，强大的传统职能结构将会抵制转变为联邦分权制。因为后者威胁到他们的权力和成望。即使那些用来证明庞大的参谋服务机构有理的一些说法——如在职能领域中“需要优秀人才”或“专门人才”——也常常只是一种策略上必需的代价。但是，至少要承认这一点。为了安抚这些有权势的职能巨头而设置的服务性参谋机构应该在他们退休以后予以废除。不应该再安置新的人员进去。只有在原有的计划和活动已取消后才能批准新的计划和活动。经过了若干年的过渡阶段以后，这些参谋人员为自治性单位“服务”所需的预算，。就可能限制在“顾客”即自治性单位中人员自愿“购买”而不是强制征收中的数额了。

一个分权的组织如果依赖于中央参谋服务机构，那只会使它受到职能制设计弱点的损害，而不会受到职能制设计优点的好处。

什么是一个“事业单位”？

联邦分权制只适用于一个公司真正能划分为一些“事业单位”的情况。这是它的基本限制条件。

但是，什么是一个“事业单位”呢?当然，最理想的是一个联邦制单位本身就是一个完整的企业。

艾尔弗雷德•P•斯隆在二十年代初期创建的通用汽车公司的组织就是以这种思想为基础的；每一个自治性的事业部自己进行设计、工程、制造、市场推销、销售等工作。事业部出售的汽车必须在公司规定的价格幅度之内。但除此以外，它是完全自治的。通用汽车公司的汽车附件事业部把它们产品的很大一部分出售给本公司制造汽车的各事业部，但它们直接出售给外界市场，而且更大部分常常是出售给通用汽车公司的竞争者。它们从各方面来说也是一些“事业单位”；约翰逊和约翰逊公司的自治性单位也是这样的。它们之中的每一个都有自己的产品线、自己的研究和发展部门、自己的市场和市场推销机构。

但是，一个真正的事业单位应该达到什么程度，才能使联邦分权制有效地工作呢？按最低限度，事业单位应该向公司贡献出它自己的利润，而不仅是为公司的利润做出一分贡献。它的利润或损失应该直接成为公司的利润或损失。事实上，公司的总利润应该是各个事业单位利润的总和。而且，各个事业单位的利润必须是真正的利润——不是根据账面编造出来的利润，而是由市场的客观评价所决定的利润。

对于自治来说也许更重要的——以及真正的试金石——是联邦制单位必须有它自己的市场。那市场可能只是一个地理区域——例如西尔士公司和马克斯—斯宾塞公司的商店就是这样；或者象“地区公司”的例子，几家大的美国人寿保险公司互相划定一个地区。但是，不管怎样，联邦制单位必须有一个明确的市场，它在这个市场中是唯一的公司。

有些行业的同一产品线在同一地理区域可能有一个以上的不同市场，因而可能要为同一产品建立两个不同的事业单位。

例如，椅子的团体买主——医院、学校、饭馆、旅馆、大事务所——就是不同于住家户的一个市场。他们购买的椅子可能是一样的或非常相似的；但他们应用不同的分配渠道，所付的价格不同，用不同的方式购买。一个规模相当大的家具公司的成长在很大程度上就是由于把零售家具和团体购买家具分开建立为两个不同的产品事业单位。

只要一个事业单位有充分的市场责任和客观的成果可比性，那么，它即使从其它自治单位或公司经营的集中制造货源获得其产品，仍是一个自治的事业单位。

西尔士公司或马克斯—斯宾塞公司的商店都不是真正的“事业单位”。它们自己并不采购，它们甚至不能决定自己经营什么以及定什么价格。’但是，每一商店在其地理区域内却是自行负责的。而且，由于西尔士公司或马克斯—斯宾塞公司的所有商店都以同一成本从同一中央采购部门获得同样的商品，所以可以互相作有意义的比较。在西尔士公司的系统内，其商店经理是自治性的，并且可用成绩和成果来予以衡量。

可是，如果没有真正的市场考验，我们就不能说存在着自治性的事业单位。联邦分权制也就不能发挥作用。

通用电气公司有一个大的自治性事业单位，即器械销售事业部。它向电力公司出售和供应涡轮机、配电装置、变压器。该事业部同各个电力公司在电站和输电线路的总体设计方面密切协作，然后由通用电气公司的各厂和其它的厂装配各个客户需要的装备。在通用电气公司于1952年改组时，其“产品部门”即配电装置和变压器部门被赋予“事业单位责任”，而器械销售部则成为一个“配销者”。但是，这种改组却行不通。产品部门不能真正地承担起事业单位的责任，而器械销售部虽然是唯一的真正的“事业单位”，但已经不再拥有必要的权力。结果是混乱代替了明确性，摩擦代替了责任。最后，绝大部分的原有结构不得不重新恢复，虽然器械销售事业部已远超过“一个人伸手可及”的程度。

我们迄今所讨论的是作业工作的、即现存的和已知的事业单位的联邦分权制。创新工作的分权制单位是以不同的方式组织和衡量的(见第六章)。但是，对于这样的工作，联邦分权制也是最有效的组织设计原则——但其条件是，它的成绩和成果能够客观地予以衡量。一个分权制的创新单位也应该是一个事业单位——或应该能成为一个事业单位。

模拟分权制

只要一个单位可以组织成为一个事业单位，那么，没有一种组织设计原则可以同联邦分权制原则相比。但是，我们已经知道，有许多大公司不能分成真正的事业单位。而它们又显然发展得超过了职能制或任务小组结构在规模和复杂性上的界限。

这些公司日益转向“模拟分权制”，以此作为解决它们组织上问题的一条出路。

模拟分权制组成了一些虽然不是事业单位但却好像是事业单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的自治权，有自己的管理当局，而且至少有一个“模拟的”利润和损失的费任。它们用一种内部决定而不是外部市场决定的“转移价格”来互相购买和出售。或者，它们这样来计算“利润”，在各单位问分摊成本，然后在成本之上加上如百分之二十的“标准费用”。

主要的例子有化学工业和“材料”工业中的一些公司。一个综合的化学公司按着三条轴线或三种不同的逻辑来经营管理：研究的逻辑、生产程序的逻辑以及市场的逻辑。从研究和发展来说，组织所得到的信息是由知识的定义所提供的各种范畴，如“聚合物”、“结合”、“表面现象”。而生产程序则是由原料来决定的。没有一种生产程序能够把硫酸转变成石油化工产品，或者把石油化工产品转变成硫酸。最后，市场又有它自己特有的逻辑。它既不采购“无机”化合物又不采购“有机”化合物，而是采购粘结剂、胶质、表面涂布剂、试剂、清洁剂，也就是说，它所采购的是一种产品的用途而不是化学公式或生产工艺程序。而绝大多数顾客为了各种目的而购买各种各样的化学制品。市场的逻辑是“最终用途”的逻辑。

但是，大型化学公司，不论是美国的杜邦公司和孟山都公司、英国的帝国化学公司、法国的柏金尼公司或德国的巴地希公司，都必须能够，

——运用各种化学学科和工艺技术来发展新产品，

——用大量的各种原料来制造各种各样的产品；

——向各种最终用户供应他们在自己的制造程序中需要的各种化学制品。

这同样适用于玻璃、钢铁、铝和纸的制造业，虽然程度略小。这些“材科”工业企业在第一次世界大战以前取得了成功，在第一次世界大战和第二次世界大战之间的期间仍然是领先者，而其销售量的增长在第二次世界大战以后的时期甚至比以前的时期还要快，但其成果却愈来愈不能令人满意。愈来愈多的人认识到，其原因就在于它们发展得超过了职能制所能适应的限度了。它们已失去了进行有效的信息交流的能力，失去了灵活反应和迅速做出决策的能力，失去了执行已做出的决策的能力。

常常有人讲到，象美国铝公司这样的大型美国材料公司，虽然做出了正确的决定，但迟了九个月；然后，又过了九个月才把这决定付之实施——对美国、英国或德国的其它巨型化学公司也提出了同样的批评。这是由于一个决定在大型职能性结构中必须旅行的路途太长了，向上进到高层要走很长的路程，：然后又要走很长的路程重新下来。而在这无数层次的旅行过程中，所要决定的问题和做出的决定已经被歪曲得面目全非了。

模拟分权制是可以用来解决大型材料企业结构问题的一种可行的组织设计原则。

例如，许多化学制造公司把其事业单位分成三类，每一类都以模拟分权制为基础。建立了一个研究和发展公司并按研究的主要领域来组织。有些化学公司，如孟山都公司分别建立了市场推销部门和制造部门，两者都要承担利润和损失方面的责任。

日本的钢铁公司通过独立的“商社”在国内和国外销售产品；在美国铝公司和共和钢铁公司，生产是按地区制造单位来组织的，每一单位都是一个损益中心。但是，市场推销却是按最终用途单位来组织的。这些最终用途单位就是汽车工业和建筑王业这样一些铝和钢铁的主要工业买主。世界上最大的玻璃制造公司之一的康宁公司也同样地在模拟分权制的基础上按制造单位和市场推销单位来组织。

模拟分权制也同样运用于那些有类似的规模和复杂性的单一产品公司。其突出的例子就是国际商用机器公司。

国际商用机器公司一般只有一种主要产品：电子计算机。其市场中可以作为自治性的市场而分出来的只有一种，即政府和防务市场。国际商用机器公司营业的大部分，约为百分之八十左右是向一个市场供应一种产品，这个市场就是向美国和外国的工商企业供应电子计算机。但是，这种电子计算机的销售额达到数十亿美元，而且其业务极为复杂，所以不适合按职能制来组织。于是国际商用机器公司就把它的数据处理业务分为两个重要单位，每—个单位都以模拟分权制为基础，作为一个自治性的事业单位。其中，一个单位是市场推销和服务，另一个单位是发展和制造。每—个单位都作为一个损益中心。

把模拟分权制应用于不能用联邦分权制的很大企业的最有趣的尝试是六十年代对纽约一些大商业银行的改组。

存款金数分别占纽约第—位和第二位的花旗银行和大通银行都改组成了模拟分权制结构。花旗银行分成了五个自治性的单位：零星服务部(即个人的存款和借款业务)，商业服务部(为中小型企业服务)，公司服务部(为大企业服务)，国际服务部，以及信托服务部(如投资管理)。每一服务部有一个经理，有自己的目标、计划、损益计算书。大通银行的改组虽然是独立进行的，但大致与此相似。

这些银行的例子也清楚地显示出模拟分权制的某些重大问题。在这两个银行中，都是洛克菲勒分行或伦敦分行这样的大的分行成为地区的银行业务中心。有时这种分行只是作一种房东和设备管理者，而上述五个“自治性银行”的代表则占用分行中的办公地点。有时这种分行就是一个“银行家”。还有些时候，这种分行兼作房东和银行家。显然，这种大的分行也是一种“事业单位”和损益中心。一个顾客常常同时是——或应该是——零星顾客、商业顾客、信托顾客、甚至是公司顾客，那么应由谁来对不同的“银行”加以协调而对顾客提供服务呢?例如，一家小企业的首脑希望向他的企业提供资金的银行同时兼理他的个人银行业务，处理他的储蓄账户，作为他遗嘱的执行人，他的投资的管理人以及他的公司养老金的受托人。他不愿同四个不同的银行打交道。他应该算是谁的顾客呢?谁应该接受他的业务呢？

模拟分权制显然存在着许多困难和问题。但是，它在将来会更多地被应用。因为，模拟分权制应用的可能性最大的那些领域衰是经济和社会中日益发展的领域——加工工业和公私服务机构。职能制组织和联邦分权制组织都不适合在这些领域中进行组织工作。因此，管理人员有必要了解模拟分权制的必要条件和限制性。以它为基础建立起来的一个组织可能有些什么问题呢？

模拟分权制的问题

模拟分权制对所有的组织设计规格都不大“适合”。它缺乏明确性。它不容易以成绩为中心。它很难满足每个人应能了解自己的任务的具体要求。它也不能满足管理人员和专业人员应能了解整体任务的要求。

模拟分权制最不能满足的是经济性、信息交流以及决策权力。这些弱点是这种组织设计所固有的。因为模拟分权制的单位并不是真正的事业单位，它的成果并不是真的由市场成绩决定的。它的成果在很大程度上是内部管理决策的结果。那是些“转移价格”和“成本分配”的决策。

一个化学公司的制造部门也被看作是一个事业单位并期望它从自己的投资获得利润，那么，当这个化学公司的销售部门从制造部门“采购”其产品时，应该付给它什么价格呢?这里不存在“市场价格”，因而不存在通用汽车公司的汽车附件部卖给公司外部的产品价格那种客观的基础。唯一可以作为基础的就是成本。而唯一可以显示出利润的办法就是在制造部门的成本之上加上一个主观的收费。但是，公司的销售部门却无法从外部获得它销售的产品——这或者是由于除了从竞争者那里以外——根本无法获得这种产品，因为需要的量太大了，不能依靠外部的供货者，或者由于质量至关紧要(如药品的“中间产品”)。于是，公司中制造部门和销售部门两者的利润和损失，至多只是真正的成果的一种近似值。

由此，信息交流所传递的更多的是“杂音”而不是信息；管理人员的大量时间和精力用于在被认为是自治性的不同单位之间划出界限；用于确定这些单位在互相协作；用于解决它们之间的争端；或用于确定同一公司中的两个销售单位哪一个有优先权，它们都要求在尽可能短的时间内，从同一个自治性制造单位获得同一种稀缺产品。最小的调整也成了高层管理的决策，成了力量的较量，成了有关荣誉和神圣原则的事。

模拟分权制对人提出了很高的要求：要求他有自我纪律，能互相忍让，能把自己的利益包括工资报酬的利益交给上级去处置；要求他成为一个“好的运动员”和“败而不馁者”。这些要求比联邦分权制对人提出的高要求更困难得多，尤其是更为多样化。

我有一次听到，一家大银行中一个很高职位的候选人未能晋升，其原因是他那单位使银行受损失而本单位取得了太好的成绩。“他把他自己那个单位的成绩置于最优先的地位”。第二候选人又未能晋升，其原因是“他把他那单位的成绩过于屈从于其它单位的要求和需要，以致未能显示出足够好的成绩”。我问道，“有没有什么关于行为的指导方针呢?有没有什么办法可以事先告诉一个人，你认为什么是‘过于关心’工作成绩，什么是‘过于协作’?”对我这个问题，每一个人都承认无法回答。每一个人还承认，这正是他的下属的最大烦恼。一位高级主管最后作了这样的结论，“你必须用耳朵来辨音，”但他自己又停下来补充说，“但是，用谁的耳朵呢?”

就其适用范围来讲，模拟分权制只限于作业工作。它显然不适用于高层管理工作。至于创新工作，如果不能作为联邦分权制单位的话，那就应该采用职能制结构或任务小组结构。

应用模拟分权制的规则

主要规则是把模拟分权制看成只是一种最后手段。只要职能调结构——不论有没有任务小组作为补充——还能起作用，即只要一个企业的规模较小或属于中等时，就不应采用模拟分权制。如果超出了这个规模，要首先考虑采用联邦分权制。

即使在材料工业的公司中，也应首先试行联邦分权制。把真正的联邦分权制修改应用于材料工业企业的一个例子是俄亥俄州托雷多地方的欧文斯—伊利诺斯公司。它是一个很大的玻璃瓶制造公司：第二次世界大战以后，塑料瓶开始被应用。欧文斯—伊利诺斯公司为了保持在瓶子市场中的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。经过长期的深思熟虑以后，该公司决定建立玻璃瓶事业单位和塑料瓶事业单位这两个分开的自治性“产品”事业单位，在同一市场上对同一顾客互相竞争。

欧文斯—伊利诺斯公司的战略取得了出色的成就。公司的成长极为迅速。但是，十五年以后，在七十年代初期，欧文斯—伊利诺斯公司又改为模拟分权制。它保持了那两个部门，但把它们限制在制造上。所有的瓶子，不论是玻璃瓶还是塑料瓶，其销售都由一个新成立的销售部来负责。这样做的理由是，顾客要求他们所需的全部瓶子由一个来源来供应。对他们来讲，“玻璃”或“塑料”都无所谓，他们买的是瓶子，不是材料。

因此，当同一个大型企业的各个不同组成部分必须在一起工作，而又必须有自己的责任时，模拟分权制虽然存在着一些限制性、缺陷和风险，仍可能是最适用的组织原则。这特别适用于市场的逻辑同技术和生产的逻辑不一致的情况。

事实上，我们可能要学习如何扩大它的适用范围。对于庞大而复杂的“整体”企业(以及非工商业的服务机构)来说，它是最有希望的组织方式。最突出的例子是大型运输公司，特别是铁路公司和航空公司，但还有典型的政府机构。

一个铁路公司或一家航空公司，从其定义来说，就没有纯粹的“地方”事业单位。因此，迄今为止，这样的企业没有其它选择，只好按职能制来组织，至多设立一个地区协调员在各个职能部门间进行协调、调解和联系。影响一个运输系统的成绩的决策只能集中地做出。这些决策首先是有关资本利用，有关飞机、机车、货车的分配的决策。但是，运输企业除了比较不重要的任务以外不能实行分权化，而且由于它过于庞大，即使采用职能制组织显然也不能很好地进行工作。

这事实上既意味着；有一些企业——以及非工商业的服务机构——还没有一个合适的组织原则。

对于模拟分权制，我们至少已知道它有些什么利弊了。因此，组织理论和组织实践的一个主要任务就是，为铁路系统和绝大多数政府机构这样一些庞大而过于集中化的职能制结构制定出一套组织设计来。这套组织设计应用在它们那里，应该不比模拟分权制应用于大型材料公司和大型商业银行为差。这也许必须应用一些模拟分权制的原则。