企业物流成本控制的方法,

企业控制物流成本就是要降低物流成本，就是通过各种手段影响物流活动，如减少运输次数、提高装载率以及合理安排配车计划、选择最佳的运送手段等，从而降低物流成本。

知识拓展

企业物流成本控制的整体观

要进行物流成本控制，就要树立物流成本的整体概念，即物流总成本。物流总成本是指实现物流总需求的全部开支，除了通常所指的运输、仓储等传统物流费用外，还包括基础建设投资（如配送中心建设、信息系统建设等）以及商品的库存保管等费用。由物流总成本还衍生出物流成本管理的核心概念——物流成本的权衡，以尽可能低的物流成本向客户提供尽可能好的客户服务，因此，我们经常需要在物流的各个活动中进行成本权衡，尤其是在各个活动成本存在冲突的时候，就要以物流总成本的思想为基础，合理地对其作出权衡。

在树立物流成本的整体概念之后，就要将其应用于企业物流成本的控制。从企业的管理实践来看，对物流成本管理的总体思路是：不仅要掌握企业对外支出的物流费用，更要掌握企业内部发生的物流费用。因此，应当从现代物流管理的整体观念来控制物流成本。

物流成本控制途径主要包括：

1.利用物流外包降低企业物流成本

企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

2.借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本

在传统的人工管理模式下，企业的物流成本控制受到诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统，一方面可使各种物流作业或业务处理准确、迅速地进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可以达到控制物流成本的目的。

3.加强企业员工的物流成本管理意识

把降低物流成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并对从产品开发、生产到销售的全过程进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

4.对商品流通的全过程实行供应链管理

通过对商品流通的全过程实行供应链管理，使生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链形成一个整体系统，实现物流的一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。

本章小结

物流成本预算作为物流系统成本计划的数量反映，是物流成本控制的重要依据和考核物流部门绩效的标准，物流成本预算的编制内容与物流成本核算的内容基本类似。弹性预算是在编制物流成本预算时，预先估计到计划期内业务量的可能变动，编制出能适应多种业务量的成本预算；零基预算是在编制物流成本预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目和数额，所有的预算支出均以零为起点，规划预算期内各项费用的内容和开支标准；滚动预算符合企业持续经营的一般假设，使预算具有连续性和完整性，使企业管理者通过动态的预算过程对企业今后一段时间的经营活动作出详细全面的安排。

物流成本控制是企业全员、全过程、全方位的控制，按成本发生的时间先后可分为事前控制、事中控制和事后控制。物流成本控制的方法主要包括目标成本法、标准成本法和责任成本法。目标成本法是为了有效地实现企业的经营目标，从战略高度进行分析，通过与企业战略目标的结合，使成本控制与企业经营管理过程的资源消耗和配置相协调的成本控制方法；标准成本法是一个由制定标准成本、计算和分析成本差异、处理成本差异三个步骤组成的系统；责任成本法是根据不同层次的物流管理部门和人员应负的责任，收集、汇总和报告有关的会计资料，对企业物流成本进行有效控制的方法。企业要建立物流成本控制系统，有效控制企业内部的物流成本，并通过供应链物流成本控制提高供应链的效率，促进社会经济的发展。

同步测试

思考与练习

1.什么是预算？物流预算成本控制方法有哪些？

2.物流成本控制的目标是什么？

3.简述物流成本控制的内容、原则和方法。

4.什么是物流目标成本法？如何制定物流目标成本？如何进行物流目标成本的评价？

5.什么是物流标准成本法？如何制定物流标准成本？

6.什么是物流责任成本法？如何制定物流责任成本？

7.某流通加工中心要编制弹性预算，资料如下：

（1）直接人工：基本工资为3 000元，另加每小时津贴0.10元；

（2）材料费：每工时负担0.15元；

（3）折旧费：5 000元；

（4）维护费：生产能力在3 000～6 000工时范围内，基数为2 000元，另加每工时应负担的0.08元；

（5）水电费：基数为1 000元，另加每工时应负担的0.20元。

根据上述资料，为公司在3 000～6 000工时范围内，采用列表法编制一套能适应多种业务量的弹性预算（间隔为1 000工时）。

8.设某企业下年度可用于行政管理和产品推销的资金额为30 000元，根据各部门讨论协商提出的预算项目和所需资金如下：(www.zuozong.com)

广告费和培训费的成本收益率分别为1∶20和1∶30。请为该企业编制推销管理费用的零基预算。

9.某项物流服务变动费用的标准成本为：工时为3 h，变动服务费用分配率为5元/h。本月实际提供服务500次，实际使用工时1 400 h，实际发生变动物流服务费用7 700元。试分析变动物流服务费用的耗费差异和效率差异。

实训项目

1.调查一家企业的成本预算情况，结合学习内容，分析该企业的成本预算管理存在哪些问题，并提出对策建议。

2.调查一家企业的物流成本控制情况，结合学习内容，针对该企业的物流成本控制提出建议，并完成一份调研报告。

综合案例

上海通用汽车物流成本控制

企业降低物流成本可以从以下四个方面来进行：树立现代物流理念，健全企业物流管理体制；树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识；加强物流成本的核算，建立成本考核制度；优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点。就制造业中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理而言，我们以上海通用公司为例，来看看它们是如何控制物流成本的。

秘笈一：精益生产及时供货

随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本占30%～40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。

上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样——即时供货（Just In Time，JIT），即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到了交货期短、柔性化和敏捷化。

从这些年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或一个以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率，这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。

秘笈二：循环取货驱除库存“魔鬼”

上海通用目前有四种车型，除刚刚上市的一种车型外，另外三种车型零部件总量有5 400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、缩短新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？

为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通用的部分零件有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。

有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，消除了所有供应商空车返回的浪费。前两年还很少有人关注汽车物流，可现在它俨然成了汽车业的香饽饽，很多公司都希望通过降低物流成本来提高竞争力。而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源，所以上海通用改变了这种做法。上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用，利用“牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式解决了这些难题。通过循环取货，上海通用的零部件运输成本下降了30%以上。这种做法体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。

秘笈三：建立供应链预警机制追求共赢

上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高。这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。上海通用也因此非常注意协调与供应商之间的关系。

上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须处于“时刻供货”的状态，会产生很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本转嫁到了上游供应商那里，并没有真正降低整条供应链的成本。

为克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。公司有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划是滚动式的，基本上每星期都有一次滚动，在此前提下不断调整产能。这个运行机制的核心是要让供应商也看到公司的计划，让他们能根据通用的生产计划来安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。

如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双向的信息沟通。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，公司就会利用上海通用的资源甚至全球的资源来作出响应。新产品的推出涉及整个供应链，需要国内所涉及的零部件供应商能同时提供新的零部件，而不仅仅是整车厂家推出一个产品这么简单。作为整车生产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多标准流程，使供应商随着上海通用产量的调整来调整他们的产品。

目前市场上的产品变化很大，某一产品现在很热销，但几个月后需求量可能就不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整，但这种调整不是整车厂自己调整，而是让零部件供应商一起来做调整。

市场千变万化，供应链也是千变万化的，对突发事件的应变也是如此。某段时间上海通用在北美的进口零部件出现了问题，就启动了“应急计划”，不用海运而改用空运。再比如考虑到世界某个地区存在战争爆发的可能性，将对供应链产生影响，上海通用就尽可能增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。供应链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。

资料来源：分析上海通用汽车物流成本管理，www.jctrans.com（整理）

案例讨论

结合上述案例，讨论企业如何做好物流成本控制工作。

阅读建议

[1]何开伦.物流成本管理[M].武汉：武汉理工大学出版社，2007.

[2]杜学森.物流成本管理实务[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2006.

[3]汪晓娟.物流成本管理[M].北京：机械工业出版社，2007.

[4]取消年票如何真正达成降低物流成本[EB/OL].[2016-12-28].http://www.chinawuliu.com.cn/zixun/201612/28/318066.shtml