常用管理工具及相关绩效理论

（一）平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点，以满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面，确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否能为最终经营成果的改善做出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量，最终反映出组织战略。

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡制定者认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），而无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法则出现了许多不适用之处，因为组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡制定者认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内容流程、客户、财务。

平衡计分卡包含五项平衡：

（1）财务指标和非财务指标的平衡。企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套执行战略的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的作用。

（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于领先指标（后三项指标）的关注，可使企业达到领先指标和滞后指标之间的平衡。

公立医院——重庆市第九人民医院、民营医院——上海曲阳医院是全国较早应用BSC的医院，近年来国家卫生健康委员会对公立医院的考核也主要运用了该体系。

（二）评级量表法

评级量表法是最传统也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者进行考核。评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成，而且费时少，又好学，并且有效性也很高。

评级量表法是一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映出来，员工的总考核成绩可以用作其绩效增长或职级提升的依据。

除表示形式的评级量表外，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点的特征都做了简短而精确的说明，因此考核者可以给员工（被考核者）的绩效做更精确的评价。在表示形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平，如什么是“低于平均”。多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧密，对员工表现的考核更具针对性。评级量表法示例见表1-1所示。

表1-1　评级量表示例

说明：请根据被考评者的实际工作情况，对照上表的内容进行评分，最后汇总平均分得出结果分数。

非常优秀（A）：在所有的工作领域中表现突出并远远超出其他人。

优秀（B）：很好地完成工作中的主要要求，工作质量高。

良好（C）：能胜任和独立完成工作，基本满足公司要求。

待改进（D）：在某些方面，存在影响绩效达成的明显缺陷。

不满足要求（E）：不能胜任。

这个方法适用的关键在于对于要素的提炼和对等级的定义，要素提炼越精准越清晰，评价就越准确。当评价者对每个要素和等级都有一致的见解时，个体评价者间的评价就有了一致性。

重庆市第九人民医院编写的《点值法在中国公立医院运用创新的理论与实践》一书中就采用了评级量表法的理念。

（三）360度绩效考核法

360度绩效考核法是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4个或4个以上维度），适用于对中层以上的人员进行考核，可以为组织建立正确的导向。

360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具具有如下作用：第一，有助于实现组织的战略目标；第二，有助于组织文化的转变；第三，有助于员工的个人发展；第四，有助于强化团队工作的效率；第五，符合员工培训和人才选拔的需要。

例如美国科罗拉多州丹佛市的强生高效行为技术公司（Johnson ＆ Johnson Advanced Behavioral Technology，JJABT）建立的一套新的360度反馈系统，在该新系统中，员工能够将自己的理解与上司、同事、下属和外部客户的观点做比较。公司管理人员认为，实施这一系统的关键是选择适当的评估执行人。为了建立评估执行人群体，JJABT公司员工列出与其交往的关键内部人员和外部客户，并从中选出5—10名组成评估执行人群体。每个员工的上司仍然对评估负有最终的责任，同时还要确保员工所选的评估执行人适当，这么做可防止被评估者选择支持他的客户或同事，求得较高的评定等级。

一旦经理决定了评估执行人人选，就要对评估分类做出清晰定义。由于上司最了解员工的工作任务和目标，因此其他各类评估人员最好评估他所能够直接观察到的员工的工作行为。JJABT公司的360度评估表包括以下各项：

在解决问题、做出决定和满足客户需求时具有时间观念；

清晰表达他或她的需求/期望；

与其他员工共享信息或帮助他人；

倾听其他员工的建议；

为满足未来需求而制定计划；

按计划执行任务。

评估人按照1（需要提高）—5（非常优秀）的评定等级对员工的上述项目进行评级，同时评估人还可以在空白处填写评语。员工的上司负责对资料进行整理并做出最终的绩效评定。这一评定代表了不同评估者的意见和上司对员工工作的反馈。根据公司的经验，反馈不能仅仅看其表面价值。比如当评估者给出极端高或极端低的绩效评定结果时，要引起高度注意。JJABT公司的经理人员认为，关键是要找出数据的变化趋势或模式。通过这种方式，期望360度绩效评估不仅是一个评估工具，更是一个促进交流，提高员工自身发展和改进工作的综合体系。

1.360度绩效考核法的优点

打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。360度绩效考核法可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。较为全面的考核信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度绩效考核法实际上是员工参与管理的方式，可在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，提高了其工作满意度，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚。

2.360度绩效考核法的不足

考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

可能成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

近几年国家卫生健康委员会对公立医院的考核，也采用了360度绩效考核法的理念，指标体系不仅有国家卫生健康委对公立医院的专业要求与经营要求，还包括财政部门、医保部门、群众对医院的要求以及员工对医院领导的要求等指标。(www.zuozong.com)

（四）目标管理

目标管理（management by objectives，MBO）源于美国管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说，目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理是由员工与主管共同协商制订个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并尽可能与它们一致。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制订的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

优点：目标管理的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合为员工提供建议，进行意见反馈和工作辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，可大大提高员工的工作积极性，增强其责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归相应的职位或部门，因此也容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

缺点：目标管理没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对不同员工和不同部门之间的工作绩效进行横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

（五）关键绩效指标

关键绩效指标（key performance indicator，KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样才能抓住业绩评价的重心。

KPA（key process area）意为关键过程领域，关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的方面。同时，关键过程领域指明了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个目标（goal），并且指明了一组相关联的关键实践（key practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程领域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（key result areas）意为关键结果领域，它是企业实现整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

（六）科斯定理

科斯定理（Coase theorem）是由罗纳德·科斯（Ronald Coase）提出的一种观点，这种观点认为，在某些条件下，经济的外部性或者说非效率可以通过当事人的谈判而得到纠正，从而达到社会效益最大化。科斯本人从未将定理写成文字，而其他人如果试图将科斯定理写成文字，则无法避免表达偏差。关于科斯定理，比较流行的说法是：只要财产权是明确的，并且交易成本为零或者很小，那么，无论在开始时将财产权赋予谁，市场均衡的最终结果都是有效率的，实现资源配置的帕累托最优。

假定一个工厂周围有5户居民，工厂烟囱排放的烟尘因为让居民晒在户外的衣物受到污染而使每户居民损失75美元，5户居民总共损失375美元。解决此问题的办法有三种：一是在工厂的烟囱上安装一个防尘罩，费用为150美元；二是给每户居民配台除尘机，除尘机价格为50元，总费用是250美元；三是每户居民有75美元的损失补偿，补偿方是工厂或者是居民自身。假定5户居民之间，以及居民与工厂之间达成某种约定的成本为零，即交易成本为零，在这种情况下，如果法律规定工厂享有排污权（这就是一种产权规定），那么，居民会选择每户出资30美元去共同购买一个防尘罩安装在工厂的烟囱上，因为相对于每户拿出50元钱买除尘机，或者自认75美元的损失来说，这是一种最经济的办法。如果法律规定居民享有清洁权（这也是一种产权规定），那么，工厂也会选择出资150美元购买一个防尘罩安装在工厂的烟囱上，因为相对于出资250美元给每户居民配备一个除尘机，或者拿出375美元给每户居民赔偿75美元的损失，购买防尘罩也是最经济的办法。因此，在交易成本为零时，无论法律是规定工厂享有排污权，还是相反，即规定居民享有清洁权，最后解决烟尘污染衣物导致375美元损失的成本都是最低的，即150美元，这样的解决办法效率最高。这个例子说明，在交易成本为零时，无论产权如何规定，资源配置的效率总能达到最优。

科斯定理的精髓在于其发现了交易费用及其与产权安排的关系，提出了交易费用对制度安排的影响，为人们在经济生活中做出关于产权安排的决策提供了有效的方法。根据交易费用理论的观点，市场机制的运行是有成本的，制度的使用是有成本的，制度安排是有成本的，制度安排的变更也是有成本的，一切制度安排的产生及其变更都离不开交易费用的影响。交易费用理论不仅是研究经济学的有效工具，也可以解释其他领域很多经济现象，甚至可以解释人们日常生活中的许多现象。比如当人们处理一件事情时，如果交易中需要付出的代价（不一定是货币性的）太多，人们可能要考虑采用交易费用较低的替代方法甚至放弃原有的想法；而如果处理结果大致相同或既定时，人们一定会选择付出较少的一种方式。

科斯定理在民营医院确定员工薪酬时广泛应用。公立医院在引进特殊人才时，也常用科斯定理与被引进者商谈各项条件，常常是一人一事一议，包括薪酬、岗位、职位、住房条件等，这样比定一个规则“交易”成本更低，但容易引起其他员工对医院制度是否公平的质疑。

（七）纳什均衡

纳什均衡是指博弈中这样的局面：对于每个参与者来说，只要其他人不改变策略，他就无法改善自己的状况。纳什证明了在每个参与者都只有有限的策略选择并允许混合策略的前提下，纳什均衡一定存在。以两家公司的价格大战为例，价格大战存在着两败俱伤的可能，在对方不改变价格的条件下既不能提价，否则会进一步丧失市场；也不能降价，因为会出现赔本甩卖。于是两家公司可以改变原先的利益格局，通过谈判寻求新的利益评估分摊方案。相互作用的经济主体假定其他主体所选择的战略为既定时，选择自己的最优战略的状态，也就是纳什均衡。

假设有n个局中人参与博弈，如果某种情况下无一参与者可以独自行动而增加收益（即为了自身利益的最大化，没有任何单独的一方愿意改变其策略），则此策略组合被称为纳什均衡。所有局中人的策略构成一个策略组合（strategy profile）。纳什均衡从实质上说，是一种非合作博弈状态。

举个常见的价格战例子来说明：生产同一产品的若干厂家会形成一个稳定的状态，在这个状态下，各家所卖的产品价格保持基本一致，各方就形成了一个“纳什均衡”。若其中一方打破默契，开始大幅降价，以求薄利多销，获取更大利润，那么其他家便会很快跟进，互相压价。刚开始先降价的一方短期内可能会增加销量和利润，但最终结果是两败俱伤。

纳什均衡达成时，并不意味着博弈双方都处于不动的状态，在顺序博弈中这个均衡是在博弈者连续的动作与反应中达成的。纳什均衡也不意味着博弈双方达到了一个整体的最优状态。需要注意的是，最优策略双方不一定达成纳什均衡，而弱优势和弱劣势策略双方则有可能达成纳什均衡。在一个博弈中可能有一个以上的纳什均衡，而“囚徒困境”中有且只有一个纳什均衡。

纳什均衡的原则常在股份制医院中应用。

（八）参与约束原则与激励相容原则

代理人参加工作的收益不小于不参加工作的收益，即参与约束。参与约束是指代理人努力工作获得的期望效用至少要和他在其他地方工作获得的效用一样大，这个要求对代理人愿意留在这家公司工作起到了保证作用。

激励相容是指给定委托人不能观测到代理人的行动和自然状态，在任何的激励合同下，代理人总是选择使自己的期望效用最大化的行动。

哈维茨（Hurwiez）创立的机制设计理论中，“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化的目标，让每个员工在为企业多做贡献中成就自己的事业，即让个人价值与集体价值的两个目标函数实现一致化。

参与者理性实现个体利益最大化的策略，与机制设计者所期望的策略一致，从而使参与者自愿按照机制设计者所期望的策略采取行动。

不妨通过一个例子来说明激励相容的重要性。某企业下午六点下班，六点五十分可以提供免费加班餐，食堂食物种类繁多，美味可口。算上排队领餐和吃饭的时间，员工吃完饭差不多已经七点半。公司还有另外一条制度：八点半公司有线路覆盖全市的班车。没人逼员工加班，但是能体面地坐着一人一座的大巴回家，没有经停，不用挤地铁，那多好！于是员工愿意选择再加一个小时班。八点半，如果事情没忙完，又或者还要走路到停车场，特别是刮风下雨或者下雪天，公司还有一条制度：九点半以后打车公司可以给报销。那就再加一个小时班吧，能打车，从公司楼下打到小区楼下，多好。就这样，不用逼着员工加班，公司人性化的制度却使员工愿意从下午六点干到晚上九点半，然后再打车回家。员工主动加班，达到了管理者的期望。

在这个例子里面，员工为了得到加班免费晚餐、大巴班车、免费打车等个人利益，要付出三个半小时的加班时间，与公司集团利益交换。这一制度设计中，既有个人利益也有集体利益的考量，这样的制度即是充分利用了激励相容原则。

医院应用激励相容原则，主要体现在制度设计如何使个人职业生涯规划与医院可持续发展同步。

（九）矩阵数据分析法

矩阵数据分析法（matrix data analysis chart），又译作矩阵资料分析法，它是新的质量管理七种工具之一。

矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫作矩阵数据分析法。在质量控制（quality control）新七种工具中，数据矩阵分析法是唯一一种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。

矩阵数据分析法的主要方法为主成分分析法（principal component analysis），利用此法可从原始数据中获得许多有益的信息。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。

矩阵数据分析法与矩阵图法类似。它区别于矩阵图法的地方在于：不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。其原理是在矩阵图的基础上，把各个因素分别放在行和列，然后在行和列的交叉点中用数量来描述这些因素之间的对比，再进行数量计算，定量分析，确定哪些因素是相对比较重要的。它是一种定量分析问题的方法。目前，这种方法在日本有广泛的应用，但只是作为一种“储备工具”。应用这种方法，往往需要借助电子计算机。

下面简要介绍如何利用矩阵数据分析法进行分析。

（1）确定需要分析的各个方面：易于控制、易于使用、网络性能、与其他软件兼容、便于维护等，并确定它们的相对重要程度。

（2）组成数据矩阵。把这些因素分别输入表格的行和列，如表1－2所示。

（3）确定对比分数。自己和自己对比的地方都打0分。以“行”为基础，逐个和“列”对比，确定分数。“行”比“列”重要，给正分，分数范围从9分到1分。打1分表示两个重要性相当。如果“行”没有“列”重要，给反过来重要分数的倒数。实际上，围绕以0组成的对角线对称填写对比的结果就可以了。

表1-2　矩阵数据分析法

（4）加总分。按照“行”把分数加起来。在G列内得到各行的总分。

（5）算权重分。把各行的总分加起来，得到总分之和。再把每行总分除以总分之和，得到H列每行的权重分数。权重值愈高，说明这个方面最重要，如：“网络性能”最高，为34.93%，说明网络性能最重要；其次是“易于控制”，为26.20%。

当医院进行绩效方案的制订和选择时，往往需要对多种因素加以考虑，然后针对这些因素权衡其重要性，加以排队，得出加权系数。利用这个方法就能确定哪些因素是临界质量特性^[1]，最后做出正确的选择。

（十）RBRVS

RBRVS（resource-based relative value scale）即以资源为基础的相对价值表，是诞生于美国的评价医务人员劳动价值的工具，它不仅是“钱怎么分”的绩效模式表，也与“钱怎么来”密切关联。该表还在不断地改进。部分国家与地区还把RBRVS作为医保支付的依据之一。就我国而言，台湾改良版RBRVS在大陆地区医院应用较多。RBRVS是依据医师在为患者提供诊疗服务过程中所耗费的资源成本来客观合理地评估其服务酬金的方法。RBRVS系统由哈佛大学公共卫生学院萧庆伦研究团队在美国医学会支持下于1980年代中后期开发，以实际耗用资源作为支付的依据，来消除不同专科间、医疗服务间、地理区域间支付不公平的困境，其基本思想是通过比较医师服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，即相对价值比率（relative value units，RVUs），并结合服务数量及服务费用总预算计算RVUs的货币转换因子（conversion factor，CF），可通过该因子与每项服务的RVUs的乘积推算出该项服务的医师价格。目前，RBRVS计算公式为：RBRVS=（wRVU×wCPCI）+（peRVU×peCPCI）+（mpRVU×mpCPCI）。其中，wRVU、peRVU、mpRVU分别表示医师投入总工作量、执业费用、医疗纠纷费用相对值，wCPCI、peCPCI、mpCPCI分别表示医师投入总工作量、执业费用、医疗纠纷费用的地区调整因子。我国医改发展方向之一的价值医疗，就运用了RBRVS的基本原理。