试想一下，在你经常光顾的理发店中，每次都是同一位店员来为你剪同样的发型。一旦某一天店员换了，你有多大的概率会选择换一家理发店？
很多时候人们总是喜欢看到自己习以为常的东西。对于服务来说，只有合乎顾客消费习惯的服务才能称之为好服务。
但顾客千差万别，服务如何做到随机应变呢？
可以说服务是为了销售，也可以说服务本身就是一种商品，但凡以销售为目的的经营，就一定存在着品质的风险。顾客身份不同，喜好也纷繁复杂，但服务者心中必须有自我界定的服务标准，才不会因为不同的人而导致服务水准上的差异。服务本身具有以人为基准的特殊性。人是最不稳定的要素，想要约束人的不稳定性，让服务者更大程度地发挥出工作的潜力，就必须为每个从事服务业的员工制定严格的服务标准。服务，同样需要标准化。
标准化，往往是界定服务最低水准的底线，是服务者写给自身的工作及格分。
走进麦当劳快餐店，你会发现顾客手中同种汉堡的大小是一样的。麦当劳对其销售的汉堡有一套非常严格的标准，其认为顾客最喜爱的汉堡的厚度以17厘米为宜，因此麦当劳售出的汉堡为17厘米厚，其中包括10厘米厚的面包片和7厘米厚的夹层。在制作时，即便汉堡的厚度仅超过1毫米也属于不合格产品。麦当劳标准化制作的目的只有一个：让所有前来购买的顾客都能够吃到口感最合适的汉堡。
不仅如此，麦当劳内部还制定了更多近乎苛刻的标准。如所有的服务人员都要隔十分钟洗一次手，每次的洗手时间不能少于30秒。正是在这些高标准的要求下，麦当劳才能为每一位顾客提供统一标准的服务，也使麦当劳品牌在全世界形成了同一认知。
品牌的力量诞生于标准化服务之始。(www.zuozong.com)
服务是对人的服务，怎样才能使人这一要素的最大潜能充分发挥出来呢？来看一家日本银行的事例。
和平银行在日本原是一家知名度非常高的银行，但基于多种原因，和平银行的存款业绩一直处于非常低的水准。出乎所有人意料的是，和平银行最终被与其旗鼓相当的住友银行吞并。更令人意外的是，被吞并后的和平银行在职能设置以及业务范畴上并没有明显变化，但存款业绩量却开始飙升。
专门调查机构对其进行了内部调查后发现，影响和平银行业绩的原因竟然在于一本小小的银行内部手册。其实和平银行内部手册早已存在，被住友银行接手后，新发给员工的手册中把很多问题细化且具体化了。借助于一本细致入微的服务标准手册，被住友银行收购后的和平银行打出了一个漂亮的翻身仗。
当然，企业经营的成与败并不在于内部手册上的精细与粗简，而在于手册给所有工作人员指明了服务的方向和标准。标准越高，其所能提供的服务也就越好。服务的标准不是具体化的数字，而是企业经营管理中的哲学，是避免被最低服务水平拖累的避险措施。
按标准服务也许不能让服务水准达到最优秀，却一定可以避免出现最差的意外。
再优秀的员工如果日复一日地做重复的工作也必定会感到厌烦。给服务制定一个适合全公司去执行的标准，往往可以帮助员工激发出更多潜力去克服困难。
以人来做服务，以标准来引导人，是逐步提升服务水准的关键。
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