打通上下游，实现多元化经营

对数学稍微有点概念的人都知道“点动成线、线动成面、面动成体”；对世界近代史稍有了解的人都知道列宁“十月革命”得以成功是采用了先占据重要大城市，然后向农村扩展的策略，但是中国伟大的军事家毛泽东却提出了“农村包围城市”这种截然相反的思路；手术刀想切开一个口，必须先画出一个点……王永庆就是战略大师，他在弱冠之年就已经初步参悟了其中奥秘，与在数学、战争学、医学上不同，他在商业上的所作所为可以总结成“打通上下游、多元化经营”。

王永庆在少年时开办了米店，但是这只是经商最底层的一个环节，要受到诸多限制。王永庆采取了从下面打到上面的策略，像“鲤鱼跃龙门”一样，在下游的最终端开办了碾米厂。在日据时期，一度做到嘉义第三，这是一份了不起的业绩。王永庆发现越往上走，竞争越少，话语权越大，品尝到建立产业链的甜头（这并不是一条完整的产业链，没有控制最顶端的米源）。在进军PVC行业之后，因为现实所逼，也因为年轻时的成功经历，王永庆用台塑集团及30余家子公司打通了PVC上下游产业。

就像游戏中打怪升级一样，有的玩家喜欢反反复复刷副本，但是王永庆更喜欢早点通关的感觉。

台塑公司（在1957年正式投产后，福懋公司改名为台湾塑料公司，简称“台塑”）生产出来的产品卖不掉，囤积如山，一方面王永庆仍加大生产，摊薄成本，降低价格；另一方面，开始筹办下游公司——南亚塑料公司。

1958年成立的南亚塑料公司成了下游加工者和销售者，积攒许久接近爆炸的台塑集团终于找到了一个宣泄口，而这也成了王永庆与其他下游企业谈判的砝码——使用PVC材料的企业用日本和美国的产品压王永庆的价码，他们看准了王永庆攒货过多急需买家的弱点：我可以要你的货，但是你必须给我很低的价格，而且不能给其他厂家同样的价格。王永庆创办南亚塑料公司后，不再有生存危机，才有和这些厂家一起坐在谈判桌边上的资格。(www.zuozong.com)

但是仅仅有资格谈判是远远不够的，于是王永庆又出招了：在1960年，电石厂成立了。

电石是合成PVC的重要化工原料，电石厂的技术决定了原料的品质，而原料的品质又决定了PVC粉的质量，而现在这一切都是可控的了，这等于是给自己最大的软肋穿上了坚硬无比的盔甲。拥有电石厂意味着不再受制于人，意味着台塑集团基本占据了上中下游，初步完成了自己的战略布局。后来发展为分别以台塑石化、南亚、台塑、台化四大公司为首的四个体系。

多元化经营是指企业经营不局限于一种产品或者一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。台塑集团掌握着PVC这种基础材料，所以涉足的行业也是五花八门。现在台塑集团的经营范围包括但不限于炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、生物科技、教育、医疗。