引导案例
现代物流是青岛啤酒“新鲜度管理”的保障
青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青啤”）在迅速完成扩张后，营销战略由以规模为主的“做大做强”相应转变为以提升核心竞争力为主的“做强做大”。啤酒下线后送达终端市场的速度，即所谓的“新鲜度管理”，成为青啤打造企业核心竞争力的关键要素。这个“新鲜度管理”就是企业的物流管理。青啤是如何成功进行物流管理的呢？
一、信息不畅是青啤“保鲜”大碍
青啤是从1998年起开始推行“新鲜度管理”的。但是，按照旧有的业务流程，产成品出厂后先进周转库，再发至港、站，再到分公司仓库，最后才转运给消费者，啤酒作为日常消费品，其口味已发生了极大的变化。由于物流渠道不畅，因此不但增加了运费，加大了库存，也占用了资金，提高了管理成本，“新鲜度管理”很难落到实处。另外，各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理运输和仓储，往往顾此失彼，所以，青啤把“新鲜度管理”“市场网络建设”等纳入信息化建设范畴。青啤的管理者认为，由于不能及时为公司决策层提供准确的销售、库存信息，信息不畅成为制约消费者喝到最新鲜啤酒的严重障碍。
2000年，青啤决定利用先进的信息化手段再造青啤的销售网络，组建青啤销售物流管理信息系统，建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货方式、仓储运输环节进行了全面改造，实现销售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。
青啤销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运等模块构成，可加快产品周转，降低库存，加快资金周转，更重要的是可实现以销定产的“订单经济”。
2001年2月，青啤引入ERP（企业资源计划）系统实施企业信息化战略。青啤规划：借助于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百计的销售公司、数万计的销售点，集成在一起。对每一点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度，提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。
应该说，借助于网络技术的应用改造产品价值链，实现企业生产链向供应链管理转变是青啤管理重组的必经之路。
二、流程不顺也难保“新鲜”(www.zuozong.com)
1998年第一季度，青啤以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨。当时，公司着重做了两个方面的工作：一是限产压库；二是减少重复装卸，以加快货物运达的时间。以这两个基本点为核心，公司对发货方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，耗费了很多精力。
青啤同样热衷于流程再造，对青啤而言，所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，从根本上对企业流程进行重新设计。
据介绍，青啤筹建了技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存，缩短产品仓储和周转时间等。例如，根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站，省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。同时，公司对仓储的存量做了科学的界定，并规定了上限和下限。这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，有效改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。
另外，销售部门根据各地销售网络的订货计划和市场预测，制订销售计划；仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递订货信息；生产厂有针对性地组织生产，物流公司则及时地调动动力，确保交货质量和交货时间。同时，销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人力、财力、物力等方面进一步降低销售成本，提高效益。
青啤还成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制，由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等进行全面的调整、平衡和控制。
思考题
1.谈谈物流系统的主要构成。
2.对比传统物流，现代物流有哪些特点？
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