建立团队问责制的实践意义和措施

问责制能够培养反应能力。

——斯蒂芬·R. 科维（Stephen R. Covey）

相互信任是团队合作的精髓。如果没有信任，甚至就不能称之为“团队”。问责制指你要对自己的行为和工作结果负责。高绩效团队能够明确意识到承担责任有助于培养团队成员之间相互信任、彼此尊重的氛围，激发成员的工作动力，鼓舞士气，致力达成团队目标。看起来优势显而易见，那么你该如何营造一个互相团结的团队环境，使成员之间彼此信任呢？

本章将研究问责制在实践中的具体意义，并提出可帮助您建立团队问责制的举措。

问责制通常是组织绩效管理过程的一部分。实际上远不限于此，问责制必须成为团队文化的一部分，才能真正发挥切实有效的作用。

在与成功的团队合作的过程中我们发现，建立有效的问责制需要三个基本组成部分。我们称之为3C模型。

图10.1 建立问责制

就领导学与团队合作的许多方面而言，协调是一个至关重要的组成部分，它就像是将所有东西黏合在一起的胶水。最好的团队在运作时，任务和期望都已得到明确阐述，而且团队成员都能够理解并接受组织安排。无论是团队整体还是成员个体，都必须清楚他们应该如何适应这一点。当一个团队能够理解并信任组织目标时，进入下一个阶段就会容易得多。你必须安排好每个成员的角色和责任，并解释这一安排对整个团队有何益处。一旦团队成员了解了自己的角色和贡献，就可以鼓励他们共同合作，互相负责。

缺乏透明度是实现真正的问责制所面临的一个挑战。如果团队成员不清楚他们的方向、目标、角色、责任，甚至对其有所误解，就很难让他们对自己的行为负责。团队领导者要确保团队成员能够充分了解他们的角色和工作职责，并与整个团队互相配合，这是问责制的基本要素，但是团队领导经常忽视这一点。他们有时迫于任务的压力会急于采取行动，而忽略了为成员明确目标、划分任务以及分配责任。在目前这种复杂且充满不确定因素的工作环境中，团队工作往往在网络上开展，而且团队成员通常由不同国籍、不同年龄的人组成，他们的经验水平和专业技能都不尽相同，这时，确保团队成员能够充分理解自己的责任和团队目标就显得更为重要。除此之外，还必须明确个人和团队各自的职责，这能确保每个人都清楚成员个体、团队中的部分人以及整个团队的具体权力和责任。

剧院启示(www.zuozong.com)

伦敦市政厅音乐戏剧学院副校长海伦娜·冈特（Helena Gaunt）告诉我们，每场演出都必须有一个明确的目标，然而在组织生活中，我们经常不清楚活动目标到底是什么。我们十分赞同她的观点，而且，我们认为对于高绩效团队来说，成员之间相互讨论，明确自己的目标非常重要。但现实往往是很少有团队会花费大量时间讨论这一问题。

海伦娜认为这需要在计划和意外之间取得平衡，并随时调整。无论团队已提前制订多少计划和目标，一旦情况有变，必须及时做出调整，这时自发性和创造力就变得十分重要。

团队工作的关键在于你永远不知道接下来会发生什么，你必须提前做好规划，精心练习，同时也要准备好迎接意外。计划和意外之间可以达到一个平衡，但知道（你的手艺、经验和技能）和不知道之间是矛盾的。组织中的团队也是如此。在一个复杂的充满不确定因素的世界中，并非所有事情都可以提前计划，所以团队必须能对计划之外的事情及时做出反应，并相应地调整自己的目标。在这些情况下，他们必须像剧团或爵士乐队那样学会即兴发挥。

创造切实有效的问责制的另一个主要问题是，在许多组织和团队中，任务没有完成或成效不佳时，缺少明确的惩罚措施。我们发现即使团队完全没有达到既定目标，也不会有任何惩罚，这样会使他们骄傲自满，从而导致团队整体表现不佳。我们与团队成员交谈时发现，他们并不知道未达成目标或绩效低下会有什么后果。以网球比赛为例，所有顶级球员都明白，若在一场锦标赛中失利，他们的排名就会下降，从而影响他们参与大型锦标赛的机会。为了在所有团队或组织中建立真正的问责制，必须使成员意识到失败的后果。作为团队领导者，你必须确保团队中的每个成员都意识到不对团队目标和个人行为负责的后果。高绩效团队应明确失败要承担的后果。任何行动都会导致相应的后果，但团队成员经常会对其产生误解，因为他们不清楚后果到底是什么。同样值得一提的是，人们必须意识到成功和失败带来的不同结果。这样，他们就可以清楚地了解如果他们没有达到既定目标会怎样，如果成功完成目标又会怎样。这就是我们所说的奖励和惩罚。明确的后果可以使成员明白他们为什么要做这些事，以及他们做的哪些事情是有意义的。

问责制意味着个人、团队和组织都要清楚自己的职责，履行自己的责任，并能承担其行为和工作产生的结果。事实上，自主权、授权和所有权都有助于建立团队问责制。在有责任感的团队中，成员之间通常彼此信任，信心十足，士气高昂。事实上，在阿什里奇最近进行的两项研究中，受访者认为“有权自由地开展自己的工作”是激励他们工作的五大因素之一。

作为团队领导者，你的任务是与团队成员合作，为团队创造一个良好的问责制环境。仔细研究并应用3 C原则（沟通、透明和结果）就是一个良好的开端。

心理学家的启示

临床心理学家汉斯·弗里贝里提醒我们，影响团队工作的一项因素是一些成员没有竭尽全力。这一观点最早于1913年由法国农业工程学教授马克斯·林格尔曼（Max Ringelmann）提出。

他做了一项实验，让一群学生拉绳子，发现团队施加的合力小于个人施力的总和。这表明在团体共同工作时，一些人做出的努力比他们单独行动时要少。这一行为被称为“社会惰化”，它提醒我们，团队中若有成员没有竭尽全力就会影响整个团队的绩效。

要避免这一情况，可以单独考查团队成员的表现，确保成员表现和团队绩效结果相一致。