六西格玛管理系统及其在质量控制中的应用

六西格玛(Six Sigma)从度量演进到一套方法到管理系统(摩托罗拉大学,2008)。摩托罗拉被认为发展了六西格玛,但是统计根因可以追溯到19世纪。卡尔·弗雷德里克·高斯(Carl Frederick Gauss)使用正态曲线分析,和大约1924年沃尔特·休哈特(Walter Shewhart)使用控制图(control charts)和区分变化的特殊与一般原因,然后将它们链接到过程问题(Cox et al.,2010,p.1069)。

六西格玛期望的输出是通过降低产品和流程中的变化,来降低缺陷、降低生产周期、提高有效产出(throughput)和提高客户满意度,因此,带给组织一个竞争优势。

六西格玛作为度量等于3.4个缺陷/100万机会(DPMO),许多公司使用该度量降低缺陷。许多改善专家争辩到——今天大部分公司的六西格玛水平在3～4。例如,如果您以三西格玛水平运作,您正产生66800 DPMO,四西格玛水平是6210 DPMO。降低缺陷将明显提高客户满意度、降低品质成本、提高产能和(最重要的是)提高利润。

DMAIC模型驱动快速改善。DMAIC是一个定义(define)—衡量(measure)—分析(analyze)—改善(improve)—控制(control)的首字母缩略词。

(1)定义(define)。通常在该阶段,组建团队、拟制项目章程、定义客户关键品质(critical to quality,简称CTQ)要求和绘制流程图。章程将清晰地定义项目的业务个案、陈述问题、定义范围、设定目标/里程碑、分派角色和团队成员责任。在识别CTQ问题时,我们必须定义对品质有最大影响的客户特征。流程图,称之为SIPOC(供应商suppliers、输入inputs、流程process、输出outputs、客户customer),定义一个项目聚焦的高级流程图。

(2)衡量(measure)。在该步,我们定义衡量什么——发展一个数据关联计划和实施底线能力研究以计算底线西格玛。(www.zuozong.com)

(3)分析(analyze)。重要的是在核实为什么问题存在之前,不要跳去改善。寻找缺陷原因的主要领域是数据分析、流程分析和最终原因分析。

(4)改善(improve)。该步将所有来自定义(D)、衡量(M)和分析(A)步骤的数据,用来开发、选择和实施降低流程变化的解决方案。

(5)控制(control)。通过一个有力的监控计划持续新的流程。

DMAIC流程的主要目的是流程改善。当一个流程达到“最优”、且仍然未满足预期时,就需要重新设计或新的设计。这叫六西格玛设计(design for six sigma,简称DFSS)。DMADV(定义define—衡量measure—分析analyze—设计design—验证verify)是今天用于DFSS的首字母缩略词。

摩托罗拉公司是最早意识到度量和方法不足以驱动“突破性”改善的公司之一,他们继续将六西格玛演进为六西格玛管理系统(six sigma management system)。六西格玛管理系统是一种结构化的流程,确保所有改善工作与企业战略一致。六西格玛已经成为一种自上而下的方法,通过协调所有改善活动来执行战略,确保快速和可持续的增长(Cox et al.,2010,p.1070)。