人力资源管理的发展历程

第四节　人力资源管理的发展历程

一、西方企业的人力资源管理演变过程

（一）起源：福利人事与科学管理

18世纪后期，英国及其他一些资本主义国家出现了产业革命。产业革命是以机器大工业代替工场手工业的革命。1769年，瓦特发明蒸汽机，手工业的生产转变为机器的生产。工厂这一新的组织形式代替了原本以家庭为单位的手工作坊，企业主开始面临从未遇到的劳工问题。当时的人们不习惯也不喜欢工厂的劳动方式，觉得工厂劳动单调乏味，一年到头要按时上班，时时刻刻都要全神贯注进行生产。为了增加工人对工厂劳动的好感，消除一年中的工作单调性和加强个人关系，企业被迫采取各种福利措施来吸引工人，如利用传统的节日组织工人郊游和野餐等。对劳工问题的解决措施促进了福利人事概念的形成和发展。所谓福利人事，是指由企业单方面提供或赞助、旨在改善企业员工及其家庭成员工作与生活的一系列活动与措施。

同样关注劳工问题的还有被称为“科学管理之父”的美国管理学家弗雷德里克·泰勒（Frederick W.Taylor）。他认为科学管理的中心是提高劳动生产率；他呼吁劳资双方都要进行一次全面的思想革命，以和平代替冲突，以合作代替争论，以齐心协力代替相互对立，以信任代替猜疑戒备。他主张把计划职能和执行职能分开。他所指的计划职能实际上就是管理职能，而执行职能则是工人的劳动职能。计划职能由企业管理当局建立专门的计划部门，专门进行标准化研究，制定标准，下达任务，工人则按计划生产。

泰勒的思想和理论引起了人们对人事管理职能的关注，推动了人事职能的发展。另外，他主张管理分工，强调计划职能和执行职能分开，为人事管理职能的独立提供了依据和范例。1910年，实行泰勒制的典范——普利茅斯出版社成立了人事部，任命简·威廉斯为首任人事部经理，其职责就是通过职业分析确定适当的人选，训练和引导工人，保存工作记录，每月接见每个工人一次，每六个月为增加工资评定效率等级，听取意见等。从此，人事管理作为一个独立的管理职能正式进入了企业管理的活动范畴。

（二）演进：人事管理

人事管理作为一个独立的管理职能进入企业活动的领域后，大量关于人事管理的论文发表在管理杂志中，1920年第一本以《人事管理》为名的教科书出版了，该书归纳了雇佣、报酬、纪律以及其他相关领域的一些做法。

20世纪30年代的霍桑实验为人事管理的发展开拓了新的方向。它带来了整个管理学在20世纪前半叶对人的因素的关注。工业社会学、人际关系学、工业关系学和行为科学等新兴学科应运而生，大量研究成果在人事领域得到应用，推动了人事管理的发展。

进入20世纪六七十年代，西方涉及人事和工作场所的相关立法急剧增加，并且立法的关注点也从工会与管理层间的问题转向了员工关系。随着各项法律的出台，企业很快就意识到，卷入与员工或雇佣有关的司法诉讼的花费巨大。于是，大量的律师走进了人事部，规范一线经理管理行为的合法性、尽可能地为企业避免司法诉讼以及直接处理有关的司法诉讼等成了人事管理的新职能。

总之，20世纪80年代之前，人事管理的发展过程是一个对变化的问题和挑战不断进行适应的过程。在这一过程中，人事管理的职能丰富了，人事管理的地位提升了，人事经理也开始跻身于企业高级管理人员之列，但人事管理依然没能形成完整而严密的理论体系，仍是一系列对人的管理活动的集合。

（三）蜕变：人力资源管理

20世纪80年代是一个充满了持续而快速的组织变革的时代，敌意接管、杠杆收购、兼并、剥离等事件层出不穷，人事管理也进入了企业更高的层次，从关注员工道德、工作满意转变为关注组织有效性。高级的人事主管开始参与讨论有关企业未来发展方向、战略目标等问题，工作生活质量、工作团队组织、组织文化等成为人事管理的重要内容。竞争压力的变化要求企业在人力资源问题上有一个定义更广泛、全面和更具战略性意义的观点，要求从组织的角度和长远目标出发，把人当作一项潜在的资本，而不仅仅看做是一种可变的成本。经济全球化和知识经济的发展最终导致了人事管理向人力资源管理的转变。

人力资源管理模式是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·比尔等在1984年出版的《管理人力资本》一书中首先提出的。比尔等人认为，传统的人事管理定义过窄，人事管理活动是针对各自特定的问题和需要，而不是针对一个统一、明确的目标做出反应，造成了人事管理职能之间以及人事职能和其他职能之间相互割裂。比尔等人提出了人力资源管理的五个基本构件：①利益相关者的利益。②具体情境要素。③人力资源管理政策选择。④人力资源管理产出。⑤长期效果。比尔等人把众多分散的人事管理行为归纳为四个人力资源政策领域：员工影响、人力资源流动、报酬体系和工作体系，并强调四个人力资源政策领域的每两个之间都要有合理程度的一致性。比尔等人的人力资源管理模式，提供了一个很有价值的分析框架，但没有明确和人事管理有何不同。1992年，英国管理主义学派的代表者斯托瑞通过对人力资源管理内在特征的分析，找出了人力资源管理和人事管理的四个不同点：信念与假设、战略方面、直线管理和关键手段。

20世纪80年代，人力资源管理研究的主要贡献集中在三个方面：首先，人们认识到员工是企业中与股东、管理层地位平等的一个主要利益相关者。这一观点显示了人力资源管理在协调管理层和员工利益冲突方面的重要性，大大扩展了人力资源管理的职责。其次，全球化的发展使人们认识到，人力资源管理政策和实践的设计和实施，必须与大量的、重要的具体情景因素相一致。这些具体情景包括劳动力特征、企业经营战略和条件、管理层的理念等。再次，企业在人力资源管理方面的花费越来越多，使得企业日益重视对人力资本投资收益的评估。人力资源管理政策与实践的评估应该是多层次的，人力资源管理政策与实践的直接效果可以用员工的能力、员工的承诺、人力资源管理政策的一致性和人力资源政策的成本收益来评估，而管理政策与实践的长期效果则应在组织有效性、员工福利和社会福利三个方面来考察。

（四）趋向：战略人力资源管理

20世纪90年代以后，企业经营环境的变化日益频繁。从外部环境来看，技术创新加剧，国际竞争白热化，顾客需求多样化；从内部环境看，员工素质日益提高，自我发展意识逐渐增强。企业开始从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。

比如企业能力理论认为，与外部条件相比，企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性作用。从企业资源的基础理论出发，许多学者相信，传统的竞争优势来源已经不能以稀缺、不可模仿、不可代替的方式为企业创造价值。由于人力资源的价值创造过程具有因果关系模糊等特征，细微之处竞争对手难以模仿，因此，企业的人力资源是持久竞争优势的重要来源。有效地管理人力资源，将是企业绩效的最终决定因素。这一研究成果，显著提高了人力资源在形成竞争优势方面的地位，促进了从提高企业竞争力角度对人力资源管理的研究，并导致了战略人力资源管理的兴起。

战略人力资源管理是指组织为了达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。战略人力资源管理把人力资源管理视为一项战略职能，其着重关注人力资源管理应完全整合进企业的战略，人力资源管理政策在不同的政策领域与管理层次间应具有一致性，人力资源管理实践应作为日常工作的一部分被直线经理和员工所接受和运用。战略人力资源管理正成为人力资源管理发展的一个新趋向。

二、中国企业人力资源管理的发展简况

中国是世界上第一人口大国，又是发展中国家，如何合理开发和有效管理人力资源，始终是我国面临的重大问题。面对21世纪世界经济与科技的激烈竞争及人口、资源、环境与发展的严峻局面，大力开发人力资源，提高国民素质，强化人力资源管理，将是提高中国企业竞争力和国家竞争力的关键所在。

中国的企业人力资源管理和开发工作，很大程度上是由国家经济管理体制所决定的。长期以来，中国实行高度集中的计划经济体制，与此相适应的人事管理也一直沿用计划经济管理的模式，即人事行政管理的方式。1978年中国实行改革开放政策，通过总结经验教训和理论探讨，中国企业的人事管理发生了重大转变。领导制度的改革、竞争机制的引入、新工资制度的建立、用工制度的革新以及社会保险体系的完善使中国企业人事管理走向一个新的发展阶段——人力资源管理与开发阶段。表1-2表明了自中华人民共和国成立至今中国企业人事管理制度的沿革。

表1-2　中国企业人事管理制度的沿革

续表

在计划经济体制下，我国的人事管理制度统得过死、包得过多，实际上是一种国家包揽、行政隶属、身份差别、终身固定的管理体制。改革开放后，尤其是1992年以后，随着我国从高度集中的计划经济管理体制向市场经济管理体制的转换，以及经济体制改革的不断深化，人事制度改革也向纵深发展。

（一）探索和试点阶段（20世纪80年代初期到中期）

1978年以来，通过不断地探索和总结经验，人们开始认识到必须打破铁饭碗。国家于1980年提出了“三结合”的就业政策，即在国家统筹规划和指导下，实行劳动部门介绍就业、自愿组织起来就业和自谋职业相结合的政策。这是中国人事制度改革迈出的第一步。这一改革突破了统包统配的旧格局，就业渠道多元化的新格局开始形成。为适应就业制度改革的需要，国家在所有制结构方面有所调整，除了大力发展集体所有制的合作经济，恢复和发展个体工商户和私营企业外，还采取了其他一些政策措施，如改革招工方法，实行向社会公开招聘，择优录用；创办劳动服务公司；加强就业培训等。

（二）突破与扩展阶段（20世纪80年代中期到末期）

在这一时期，企业经营承包制的推行，激发了企业自主用工的动力，劳动力市场机制的建立和发展也为其提供了相应的环境和条件。在国务院颁布劳动制度改革的四项暂行规定后，全国立即推行了以实行劳动合同制为主要内容的改革。与此同时，国家在工资、保险、福利、劳动争议仲裁和劳动就业等相关方面进行了改革，还选择了一些重点地区有计划地推行优化劳动组织的工作，进行区域性、综合性、深层次的改革试点，这标志着中国人事制度改革实现了全方位的突破。建立以企业为用工主体，以劳动合同确立劳动关系，以双向选择、合理流动机制的新体系，有组织、有计划地推行改革是这一阶段的特点。

（三）深化与提高阶段（20世纪90年代初至今）

20世纪90年代以来，为让企业成为市场化、真正意义上的企业，政府首先提出企业必须破“三铁”，打破“干部能上不能下、职工能进不能出、工资能高不能低”的制度，并提出中国应建立与社会主义市场经济体制相适应的现代企业制度，让企业成为自主经营、自负盈亏的独立经济实体，企业应该有用人的自主权。经过各方面的努力，目前，中国已基本形成与社会主义市场经济体制相适应的新型劳动制度框架，主要的劳动制度已初步形成并开始运转。《中华人民共和国劳动法》于1995年1月1日起开始实施，《中华人民共和国劳动合同法》于2008年1月1日起实施，劳动法规的颁布和实施标志着中国劳动法制建设进入了一个新阶段，这对于保护劳动者合法权益、稳定劳动关系、推动劳动制度改革以及建立适应社会主义市场经济要求的劳动制度，都具有非常重要的意义。

我国加入WTO后，所处的商业环境发生了根本的变化，国内企业不仅面临更大的挑战，同时也将更真切地感受到环境的瞬息万变。在这种激烈变化的环境中，如何获得并保持竞争优势，成为一个企业求得生存与发展的要害问题。从最新的企业研究资料表明，越来越多的西方企业将组织与治理，尤其是人力资源管理，作为获得竞争优势的来源。企业人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构与文化价值紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模拟的能力，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略的一个重要部分，如何吸引、开发、激励、留住人才成为企业最重要的任务。

总之，我国企业的人力资源管理尚处在由传统的人事管理向现代人力资源管理过渡的阶段，基础工作仍然比较薄弱，许多企业还有待建立起科学完善的人力资源管理体系。

本章小结

人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总和，它包括数量和质量两个方面。影响人力资源数量的因素有人口总量、年龄结构，影响人力资源质量的因素有遗传和其他先天因素、营养因素及教育因素。人力资源是一种特殊资源，同其他资源相比具有能动性、两重性、时效性、连续性、再生性和社会性的特征。

现代人力资源管理是超越传统人事管理的全新管理模式。人力资源管理是指在人本思想指导下，通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化。现代人力资源管理与传统人事管理存在根本不同，主要体现在观念、目的、模式、性质、地位、工作方式等多个方面。

人力资源管理的目标主要是充分发挥员工的主观能动性，增加人力资本投入，实现人的价值最大化，主要内容包括人力资源规划、工作分析、招聘录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等七个方面。人力资源管理不仅是人力资源职能部门的责任，而且是组织全体员工及全体管理者的共同责任。随着组织的变革和发展，直线经理已成为人力资源管理的主要责任者。

人性，是指人们通过自己的活动所获得的全部属性的综合，是现实生活中的人所具有的全部规定性。人性假设主要有四种：“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设和“复杂人”假设。人本管理，即以人为核心、以人为根本的管理，它是指企业中的人作为管理的首要因素，是企业一切管理活动的主体或主导因素，同时又是企业管理的出发点和归宿。人力资本理论开辟了关于人的生产能力分析的新思路。人力资本理论的产生与发展，确立了人力资源在组织中的重要地位，使人力资源理论发展成为完整的理论体系。胜任素质就是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等特征。胜任素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。冰山模型认为，胜任素质主要由知识、技能、自我概念、特质和动机五大部分构成。(www.zuozong.com)

西方企业人力资源管理的演变过程包括福利人事与科学管理、人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理四个阶段。中国在计划经济体制下，实际上实行的是一种国家包揽、行政隶属、身份差别、终身固定的人事行政管理体制。1978年中国实行改革开放后，随着经济体制改革的不断深化，人事制度改革也向纵深发展，企业人力资源管理经历了探索与试点、突破与扩展、深化与提高三个阶段。

复习思考题

1.什么是人力资源?它与人口资源、劳动力资源、人才资源之间的关系是什么?

2.人力资源的构成及影响因素有哪些?

3.什么是人力资源管理?人力资源管理的基本内容有哪些?

4.现代人力资源管理和传统人事管理有什么联系和不同?

5.什么是人本管理?怎么理解以人为本的管理理念?

6.人力资本理论和胜任素质理论的主要观点有哪些?

7.西方人力资源管理发展经历了几个阶段?每个阶段的特点是什么?

案例分析

联想集团的人力资源管理经验

联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿元，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。

一、观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”

和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长和成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团人事部改名为人力资源部，这种改变不仅是名称的变化，更是一种观念的更新。

联想集团人力资源部常务副总经理蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看做是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自身成长。”

中关村是人才争夺重地，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为，这些跨国公司的进入刺激了中国的人才市场，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念、改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论，即项链理论。就是说，人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。没有这条线，珠子再大、再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

二、在赛马中识别好马

联想为那些肯努力、肯上进并肯奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几亿元，甚至几十亿元营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号“你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔”，从制度上保证了年轻人的脱颖而出。

联想起用年轻人采取的策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：一是要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；二是要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；三是要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

媒体评论说，联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3～4月，联想都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些故步自封、跟不上时代变化的人就会被淘汰，这就是“在赛马中识别好马”。

三、善于学习者善于进步

联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界都处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。

联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是联想的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。联想和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在集团内部开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。

蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。”“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能待太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到最适合自己的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。”

四、“小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备”

当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是“首先要明白联想需要什么样的人”。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有鉴识人的眼光和培养人的胆略。

那么，什么人更能获得成功?

第一，他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。

第二，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。

第三，他要对事物有敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。

第四，最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。

第五，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。

资料来源：中国人力资源开发网（http：//www.ChinaHRD.net/）

案例分析思考题

1.联想的人力资源管理有什么特色和优点?

2.联想独特的人力资源管理经验对企业的发展起到了什么样的作用?