部门经理担任项目经理会怎样

项目化组织结构中矩阵式的工作方式通常会带来一个问题，即项目团队成员来自各职能部门，他们并非专职的项目人员，在工作中受部门经理和项目经理的双重领导。由于有两个老板的指挥，因此员工在项目与部门工作出现矛盾时，往往不知道该如何应对。将部门经理与项目经理合二为一，即由部门经理担任项目经理，能够比较好地解决这一问题。

T公司的中药研究所开发了一个新产品——Y80，总经理想让张学敏来负责这个产业化项目。

但是根据职能的划分，生产部只负责已上市的成熟产品的规模生产，新品上市是由技术、质量、工程、设备等部门负责，生产部只是参与其中，并不负责。因此，张学敏面露难色。(www.zuozong.com)

总经理看出了张学敏的心思，说：“公司现在已经高速成长为大型企业，面临许多管理复杂性和不确定性的问题，新产品产业化就是咱们目前面临的难题。以前，各职能部门各自为政，部门间的衔接常出现问题，相关员工由于属于不同部门，也很难在统一安排下沟通合作，因此造成新产品上市时间拖延。现在，大家已经熟悉了项目管理的方法，因此我们这一次准备突破常规，用项目化的方式解决。你来做项目经理，项目成员来自质保、质检、技术、采购、设备等部门的员工。”面对总经理的信任，张学敏最终接受了这项任务。

T公司是典型的生产型企业，生产部是核心部门，它掌握的人力资源和设备资源比其他部门相对丰富。张学敏的手下有多名经验丰富的专业人员，能够为项目的实施提供有力的保障。她还可以通过兄弟部门的参与，了解新品开发过程中技术和质控信息，熟悉与新产品上市有关的设备、包材、包装设计等新产品产业化信息。也就是说，这个项目所包含的工作内容已远远超过了过去生产部门的范围，而且分属不同专业部门的人第一次由她统一调度指挥，这对张学敏来说的确是相当大的挑战。